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組織數位轉型的過程中，不只是單一因素的改進，而是需要有多項視角來同步數位轉型，包含人才、制度、團隊氛圍，同步來進行數位化。
要在多元視角來同步數位化轉型，我們在《如何打贏企業數位轉型這場比賽?非人資不可的關鍵助攻手》中，從ifdc（國際數位化能力基金會）在2018年發佈verism知識體系，針對企業在數位化轉型中，需要注意的六個服務管理的模型，對應到人力資源大師戴維·尤里奇（dave ulrich）在1997年提出「hr三支柱模型」，能夠呈現的數位轉型要點：
【hrbp戰略支持】
- management 管理，數位管理思維、數位人才梯隊
- service 服務，hr的產品經理思維
【coe領域專家中心】
- value driven 價值驅動，對數位轉型的一致共識
- evolving 持續進步，學習型組織的知識萃取
【ssc共享服務中心】
- responsive 即時處理，賦能型的組織模式
- integrated 整合，數位化應用的社群運營
本文將先從「value driven 價值驅動」、「management 管理」、「service 服務」來分享，組織在實行數位轉型上，人力資源者需要掌握哪些數位化設計的思路。
【章節摘要】
- value driven 價值驅動，對數位轉型的一致共識
- management 管理，數位管理思維、數位人才梯隊
- service 服務，hr的產品經理思維
value driven 價值驅動
對數位轉型的一致共識
要實現數位轉型，從經營層、主管職，乃至企業執行長都必須要有一致的共識，同時轉型的目的，必須能帶動業務的成長，讓企業實現價值的增長。
人資者的價值展現，除了在硬體上的數位策略，對於軟性的特質也需要有，這就是推行組織的「數位文化」。最終的目標是對數位轉型，擁有一致的共識。
達到共識，可以藉由「黃金圈模型」（golden circle）的三個問題來逐步了解，我們為什麼要數位化轉型：
- why 為什麼：理解為什麼要數位轉型？
- how 如何做：數位轉型如何執行？
- what 做什麼：我們需要做什麼？
以上的問題，幫助我們確認數位轉型的源頭，分析數位轉型的價值，讓組織內部理解轉型的用意，以此來強化大家對於數位轉型的認同感。
理解上述的思緒外，人資者在執行上，主要從兩個方向來著手：
主導者：數位轉型必須由經營層主導
共識點：能不能清楚知道「數位轉型」的初心與效益
在coe領域專家中心裡，推動企業內部的數位文化，例如：數位化平台、人才發展、制度流程等數位化的效益，讓大家知道數位轉型對於自身業務的價值，確保數據在業務部門之間的使用與流動。
management 管理
數位管理思維、數位人才梯隊
管理層面的數位化，會從「管理思維」和「人才管理」兩個方向來探討。
第一，數位管理思維：走向開放合作的賦能型組織
隨著組織數位化，管理模式也需要跟著一同升級，這會從掌控型，轉向「賦能」型組織。面對外界變化的需求，需要能快速應對，如果用掌控的方式，企業容易錯失消費體驗的黃金時間。
對管理者來說，數位化管理的思維，體現在3種方向：
- 目標共享：了解怎麼調動資源，如何配合團隊來完成目標。
- 相互信任：當突發危機時，能夠迅速組成臨時團隊來解決問題。
- 分享訊息：團隊之間彼此共享訊息，知道大家進度狀況，進而互助支援。
數位化思維的目的，是釋放團隊成員的能力，讓大家能夠有意識的了解到，這件事情跟自己有關，例如：企業文化的價值，就從競爭轉向共生，打破內部溝通的障礙，整合大家一起努力。
第二，數位人才管理：打造三種數位人才梯隊
除了數位化轉型的管理思維外，還需要找出或者是培養相應的數位化人才。對hr來說，數位化人才管理的設計，需要對數位化人才發展，做好路徑規劃，主要包含：管理層、技術層、運營層。
- 管理層：數位化戰略主管所需要的執行能力與思維心智，從規劃戰略、推動組織數位化轉型，還有在面對變化的環境，能夠擁抱改變的思維等。
- 技術層：數位技術應用者，負責管理技術的應用，確保數據使用場景與使用者相匹配。藉由數位技術的設計、管理技術和應用推廣
- 運營層：推動組織數位化，透過組織規劃、設計能力模型、文化價值的傳遞，以及打造敏捷、開放，還有持續的學習型組織。
掌握數位人才的設計方向後，接著就是設計人才模型。首先，要先從組織戰略所需的數位能力，以及需要的技能來全面分析，最後設計相應的人才模型。
service 服務
數位化環境的hr思維：成為服務客戶的「產品經理」
面對數位化的應用，消費型態就不只有線下的消費，還會從線上社群來理解，這也讓企業需要重新定義客戶的旅程，從使用者體驗的過程中，分析哪些環節能夠為企業創造服務的獨特性。
從hr的角度來看，我們的客戶，就是企業裡的夥伴，如何讓這些人在hr的流程中獲得數位價值。
阿里、騰訊、字節跳動等高度互聯網企業中，hr在面對這些數位世代的人才，都會在hr的能力模型中，設計一項面對數位人才的能力，那就是「產品經理」。
hr的產品經理思維
hr把自己當成產品經理，比如你是一位人才發展的產品經理，你的目標是幫助讓用戶在培訓的過程中，都能夠獲得良好的體驗，而且是有學習收穫的改變。
你在做產品前，要先描繪出用戶畫像，觀察用戶在培訓的產品中，有什麼收穫跟改變。
除此之外，不論是新員工培訓，還是領導力課程，最終的培訓成效，都要看用戶的使用場景。所以身為課程的產品經理，需要去了解平時工作場景主要的問題。
在騰訊內部會由hrd接觸大量的經理人，透過參與到他們的會議中，觀察經理人怎麼挑戰他們的產品，從這些用戶場景來描繪用戶畫像，然後反過來規劃學習內容。
設計hr產品經理的能力模型，主要從能力範圍，以及能力階段來區分。
產品經理的軟實力
能力範圍包含對於事情的規劃，包含用戶理解，面對事情能夠勇於嘗試，擁有分析判斷的能力、善於溝通表達，以及自我學習的能力，這些都屬於軟實力。
產品經理的硬實力
在硬實力的部分，就是對於行業的了解、怎麼研究與調查、專案拆解、產品設計、模型設計、專案評估等。
產品經理的能力分層
最後依據這些能力，針對基礎、進階、高階的層級來劃分能力的要求條件，例如：在實際招聘的流程中，基礎的能力就是設定招募目標，除此之外，還要能定義相關的數據指標。最後拿到數據後，基於目標來分析問題，找出持續精進的方案。
數據的選擇，則會依據企業現階段來決定，如果增長時期，主要目標聚焦在完成招募人數，對於企業穩定期，會需要找到精準的人才，就會著重在招募管道，以確保找到的人才與內部的契合度高。
「s：service 服務」和「m：management 管理」的執行要點，為hrpb提供數位發展的思路，透過連結數位化的工作思維，支持業務所需要的數位能力，進而達到組織戰略的需求。
verism的後三項「e：evolving 持續進步」、「r：responsive 靈活反應」、「i：integrated 整合」。這三個數位轉型的特性，對應到「學習型組織」與「知識萃取」以及hr在數位化應用的社群運營等，會在下篇文章繼續探討hr在數位轉型的應用操作。
