1957年10月，蘇聯發射了全世界第一枚衛星─史普尼克1號（sputnik 1），正式拉開比賽的序幕，2歲多的我躬逢其盛。1961年4月，我快6歲時，蘇聯的太空人尤里．加加林（yuri gagarin）成為上了地球軌道的第一人，這是一項非凡的成就，但身為美國人的我們完全沒有心情慶祝。
在冷戰（cold war）高峰期，美蘇雙方的緊張一觸即發，在關係最好的時候，蘇聯在太空競賽中的勝利重挫了美國的銳氣；在兩國情勢最糟的時候，就變成了貨真價實的威脅。
讓日常任務與願景連結
甘迺迪總統深信美國無法承受對蘇聯讓步的代價，因此，在加加林登上太空六個月之後，他參加了國會參眾兩院的聯席會議，進行了一場在他總統任期內規模最大的推銷演說。「現在時機正好……我們這個國家該明確挑起領導責任，在太空探險中創下一番成就，從許多方面來說，這當中握有決定我們在地球上未來命運的關鍵。」說完之後，他說出他的具體目標：
我相信，這個國家應自我承諾……要把人送上月球，然後安全返回地球。在這段期間內，這是人類最壯麗的太空專案，也是最重要的長距離太空探險專案，難度最高、成本也最高。這件事的重點不僅是一個人要上月球而已；如果我們好好想一想，這關乎的是整個國家。我們每個人都要努力，合力把此人送上去。
當時很多人認為甘迺迪提出的願景是妄想，他們質疑：「我們能憑著現有的科技與知識登陸月球嗎？更別說還要讓太空人安全返回地球了。」艾森豪說甘迺迪的聲明是「說大話」，認為他「想要衝上月球的雄心壯志」根本是「瘋狂兼噱頭」。nasa的首任署長凱斯．格倫南（t. keith glennan）也不表贊同，他說總統的計畫是「一步很糟糕的行動」。
隨著計畫進行，大眾的懷疑和批評聲浪從沒停過。從 1961 年 6 月到 1967 年 7 月，民調機構一直在問人民：「你支持還是反對美國政府花錢送太空人登陸月球？」贊成的人不到一半，然而，直到我 10 歲時的某個月出現了例外，此時大多數人的意見曾短暫轉向支持登月壯舉。
謝天謝地，甘迺迪明白每一位願景導向型的領導者都懂的事：如果願景夠動人，大家就會拿出最好的想法並付出最大的心力去實現，哪怕有什麼障礙或反對意見。甘迺迪呼籲：「每一位科學家、每一位工程師、每一位檢修人員，每一位技師、包商和公務人員都要（許下）承諾，讓這個國家以完全的自由全速向前衝，衝向讓人熱血沸騰的太空探險。」就算有些唱反調的人，但人民仍然挺身而出，將總統的願景化為現實。
有一份報告指稱「nasa員工的日常職責與終極目的之間有著緊密連結」，一名守衛說的話可以作為明證：「我的工作不是拖地板，而是幫忙把人送上月球。」
這項計畫面臨了艱難的挑戰，也遭遇了極大的挫敗，但是，1969 年 7 月 20 日，尼爾．阿姆斯壯（neil armstrong）從阿波羅 11 號（apollo 11）裡走了出來，成為第一個在月球上留下足跡的人，可惜的是甘迺迪無緣活到那時一同讚頌這項成就。阿姆斯壯甚至比預定的時間更早登月。
7 月 24 日，阿姆斯壯平安濺落（splash down）在太平洋，雖然這事讓我興高采烈，但殘酷的事實是，我花了很久的時間才理解登上月球的真正意義。我和無數的同齡小孩一樣，原先的願望是當太空人，但後來換成創業。阿姆斯壯的月球漫步，證明了領導者的願景能創造出何等偉大的成就，即便在青少年時我已經親眼看過這一課真實上演，但卻要等到創業的前幾年付出慘痛代價後，才學會甘迺迪教會了全世界的東西。
願景這回事
每每回過頭去看甘迺迪成功的登月計畫，我就忍不住拿這件事和另外一位美國總統的所作所為相比。
老布希總統（george h. w. bush）素來是大家口中「沒有願景可言的人」。1987 年他參與總統大選，他知道需要想辦法和選民搭上線。他要求一位同仁去找出一些最能引起迴響的話題，而他的這位友人說，先別這麼急。
根據《時代》（time）雜誌的說法，此人並未列出長長的致勝議題清單，反而「建議老布希獨自去大衛營（camp david）待上幾天，想想看他要把國家帶往何處」。
「喔，」老布希冷淡地回答，這項建議顯然並沒有特別挑起他的興趣，「就願景那回事嘛。」老布希有很多正面特質，但他認為沒有必要花時間勾畫願景，這件事無聊至極又困難重重；那不是他的事，而他也因此付出代價。不管批評者的意見是對是錯，就他們看來，老布希是一個唯唯諾諾的人，沒有什麼存在感，本身也沒有太強的力量。
「布希抱持的立場到底是什麼？」記者瑪格麗特．嘉拉德．華納（margaret garrard warner）在《新聞週刊》（newsweek）一篇題為〈布希對戰「軟弱因子」〉（bush battles the ‘wimp factor’）的挑釁封面報導中這樣問道，而她說，他「大致上是一個沒有政治識別度的政治人物」。
老布希最後還是贏得了大位，部分原因要歸功於選戰很難打，而且對手太弱，然而，觀察家注意到缺乏「願景那回事」讓他在擔任總統時苦不堪言。甘迺迪曾經面對很多難以忍受的局面，蘇聯的侵略態度逼得他必須要以創意因應。換成老布希走馬上任，他同樣面臨挑戰，包括經濟衰退和全球態勢的變化，但他卻無能為國家畫出一條能打動人心的前進路線。
有人認為，老布希不具備領導必備的力量或勇氣，他們將他視為管理者而非領導者，這樣的認知最後打擊了他 1992 年時尋求連任的企圖。無法提出願景來打造繁榮的經濟或讓美國在後冷戰世界裡引領全球，讓老布希得不到人民的選票。
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願景領導：領導者與管理者的主要差異
願景是成功領導中的必要元素，無可替代。少了願景，影響力會隨著人群散去而慢慢消失，在商業界尤其如此。身為領導者，除非有清楚的藍圖，知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡，否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物，」賽斯．高汀（seth godin）說，「他們的辦法，是給部落一幅願景，描繪出可能發生但（尚）未出現的事物。」
這正是領導者與管理者之間的主要差異。
《哈佛商業評論》（harvard business review）曾問奇異（ge）的傳奇董事長兼執行長傑克．威爾許（jack welch）：「如何才能成為好的管理者？」他鄭重釐清問題後才回答：「我偏愛用『商業領導者』的說法，領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任，並且要堅毅地帶動願景成真。」
選民期待老布希展現領導者之姿，他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要，但兩者之間有著基本的差異，需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景，管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人，管理者負責維護與行政。領導者承擔風險，管理者控制風險。領導者聚焦未來，管理者著重短期目標與目的。
領導學的先驅作家華倫．班尼斯（warren bennis）說：「管理者是典型的好士兵，領導者則是自己的主人。」
將兩者弄混的後果很嚴重。
企業高階主管公司（corporate executive board）做過一項研究，指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時，才能形成決策」，並解釋：
這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門，彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下，得出的結果不是什麼糟糕的決策，而是根本沒有決策，只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇，那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響，早就被拋在價格之後。
你或許永遠上不了月球，但臉書（facebook）知名的營運長雪柔．桑德伯格（sheryl sandberg）說：「領導，是一種藝術，讓你能完成更多事，超越管理科學告訴你的可能性。」她又說，這需要的是一幅願景，「才能帶領你從此時此刻走到連影子都還看不見的未來」。
就我的經驗來說，我發現領導者中比較多人像老布希，但像甘迺迪的比較少。
他們本身雖沒犯什麼過錯，但說到要為組織打造出動人願景這件事，他們通常態度輕忽、感到困惑，而且能力也不足。
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作 者：michael hyatt
譯 者：吳書榆
出版社：時報出版
