線上學習於後疫情時代的設計思路-百家乐尊龙凯时

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從了解數位化學習怎麼操作，轉化到數位學習的行為如何「持續」發展？

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在2020年間，整體環境發生變化，「線上學習」成為熱門的話題，很多企業開始規劃線上學習模式，從觀看影片的線上非同步教學，和直播線上同步教學，實現跨空間，跨時間的遠距離教學。
當我們逐漸掌握有哪些作法與操作模式，可基本劃分成「組織面」和「課程面」的線上化設計。

2020年的四月到六月期間，百家乐尊龙凯时從數位學習的趨勢探討到線上學習的設計思路等議題，推出一系列「」的直播主題。
讓我們掌握線上學習的規劃上，有哪些操作方式，以及需要去關注的事情。
隨著逐漸進入到後疫情時代，身為培訓者的你，就不只是從表層的「線上學習怎麼做？」來思考。
還要更深一層來探討，如何讓學習發揮「持續」的影響力。
也就是讓線上線下的學習行為，變成一種習以為常的習慣，重塑人們對於培訓的印象。

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如何醞釀人們持續接受新型態的學習模式：化解學習的心理恐慌

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面對新型學習模式的導入，需要掌握學習者的心理因素。
從心理學研究中發現到，人們對於外部世界的認識，主要分為三個區域：舒適區（comfort zone），學習區（stretch zone）和恐慌區（stress zone）。

當人們接觸未知的行為前，會從完全不了解、不熟悉的「恐慌區」，隨著環境的影響不斷適應，逐漸往「學習區」推進。
同樣在人們接受線上線下的混成學習模式時，也需要去關注，讓學習心理的變化，讓學習者從完全陌生的「恐慌區」進入到「學習區」，以此才能真正讓學習者從未知的心理轉向理解、認同的學習心理。
這時所需要仰賴的就不只是技術層面的轉變，還要從文化因素來著手。

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企業成長的軟性要素：學習文化的環境塑造

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麥肯錫7s模型(mckinsey 7s model)提到，企業發展是一個全面思考的過程包含包括結構(structure)、制度(systems)、風格(style)、員工(staff)、技能(skills)、戰略(strategy)、共同價值觀(shared values)。
從這些中，戰略、結構、制度就是企業發展的「硬體」要素；風格、人員、技術、共同價值觀，則被視為企業成功的「軟體」要素。
當我們思考組織發展時，除了有戰略、制度與結構，同樣需要考慮到軟體的因素，而且在實際的影響力上，才會有更全面更為深遠的有效行為落實到每個人。
就好比導入線上學習的技術平台等資源，主要是以「術」的層面來設計，而對於培訓者，需要回歸到更核心，也就是前面提到的文化因素，如同在「道」的層面來佈局，將線上學習的行為，塑造成大家既有的行為認知。

從《線上學習設計的「道、法、術」影響力》表中，我們可以大致了解，要創造長期行為的影響力，最有效的展現，會需要在「文化」上的塑造。
學習文化的塑造，讓學習不再只是灌輸，而是點燃學習的火焰，從而喚起由內而外想要學習的主動性。即使面對線上線下的學習模式，也能有效調整心態，讓心理進入到「學習區」，進而影響外在的學習行為。

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建構學習型組織的核心基石：找出關鍵影響人

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如果說在學習文化的塑造，就不得不提到美國學者彼得聖吉（peter m. senge）在《第五項修練》書中提到「學習型組織（learning organization）」的概念。
當外部環境愈是不確定，就愈需強化組織的靈活性。通常的作法是將組織轉化精簡，或是導入如okr溝通制度，以此實現扁平化溝通的彈性。
除此之外，還包含了是否有持續學習的組織再造力，以便提升組織適應能力，最終強化整體組織的競爭力。
這也是「學習型組織」在面對變化的環境下，能夠成為不可或缺的助力。
《第五項修練》對於打造學習型組織，主要提出五種要素，依序為：自我超越（personal mastery）、切換心智模式（improve mental models）、建立共同願景（building shared vision）、團隊學習（team learning）、系統思考（system thinking）

其中，人的因素，為所有要素的出發點，這意味著，我們在推動學習文化上，需要從影響力較高的「決策層」來獲得支持。
接下來，針對「如何獲得高層的支持」來分享，對於人力資源或培訓單位，我們採取哪些觀點上的收穫，來幫助你塑造組織的學習文化。

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如何獲得高層的支持：以「產品思維」來做培訓規劃

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如果高層不重視人才培訓的事務，就很難在工作上獲得資源與支持。為了解決這個問題，我們該如何贏得高層的重視？
首先要先掌握「學習」與「績效」之間的關聯性；接著運用「產品思維」來設計你的培訓產品。

你會發現管理者不重視人才培育，可能會把時間放在業務發展上，所以，要贏得高層的支持，就需要讓高層看到「學習」與「業績」之間的關係。
你可以運用平衡計分卡（balanced scorecard，bsc）模型，透過財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面，描述企業發展的四個平衡關係。
先描繪出策略地圖，哪些關鍵的指標，最後落實到行為能力上，再依據現有的組織能力，檢視落差。以此就會可以整理出培訓與組織績效之間的關聯性。
除了了解「學習」跟「業績」之間的關聯後，接下來就是「怎麼溝通」，實際的做法，就是在執行培訓規劃上，不只是以培訓的角度來看，而是以「商品」的角度來看。
你的老闆就是客戶，如何讓用戶體驗知道，例如：為什麼的意義與方法，這方面就是一種溝通視角的轉換。
從「我們做了哪些培訓」轉化成「我們培訓會你帶來哪些收益，創造什麼樣的價值」。
這也是為什麼「培訓者」需要具備「商業思維」的能力，了解市場是怎麼吸引，以及那些文案描寫的場景，對於問題點的關鍵字描述，能夠打動用戶的需求。又或者，通過數據來實際展現過往的成果。