摘自 |《矛盾思考》翻轉兩難情境，找到問題的新解方
被夾在上司與下屬之間，動彈不得的中階管理職
在解讀造成情緒矛盾的機制時，當然不能忽略在組織之中，下達命令或做出決策的「權限」。
權限的型態會隨著組織的型態與經營方針而不同，早期的話，大部分的企業都是由上而下的組織形態。在市場不斷成長的高度經濟成長時期，只要先找出「有利基的市場」，之後再不斷地改良曾經大賣的商品，以及大量生產這類商品，幾乎就是百試百靈的勝利公式。筆者將這種舊時代的組織型態稱為工廠型，意思是這種組織就像是依照設計圖生產產品的「工廠」。
不過，在這個vuca的時代裡，讓第一線員工依照經營高層提出的「設計圖」工作，反而會增加風險，所以許多企業都改成工作坊型的模式，也就是一半由上而下，一半由下而上的組織型態。
公司願景不是空有slogan，願景、策略、目標3者如何連結？【聽見趨勢】
工作坊型組織的經營高層必須具有更長遠的眼光，以及描繪組織存在意義、探索組織存在意義的能力，不能只是固守社訓或是高喊口號，必須徹底思考自家公司對這個社會有何意義，擬定長期策略，以及將這個長期策略化為「願景」，分享給第一線的員工。
第一線的團隊一邊被經營願景所感動，一邊主動思考短期之內該做的事情。第一線的團隊除了要努力改善既存事業的體質，還不能只是聽命行事，團隊成員必須一邊彼此交流，一邊主動找出該解決的「問題」，同時還要實現願景，快速改造組織與改善事業體質，為顧客創造價值。有時候第一線的員工反而能想到一些經營高層從未想過的點子，幫助公司開創新事業。
中階管理職不能只懂得管理第一線團隊，還必須成為引導者（facilitator），讓團隊成員得到安全感，讓每個人有機會綻放個人魅力與潛能，自動自發完成工作。
工廠型組織的所有權限都握在經營層手中，而工作坊型組織的經營層只擁有規畫中長期願景的權限，第一線員工則握有短期事業與組織改造的權限，也就是「一半由上往下，一半由下往上」的組織型態。
工作坊型的組織型態若真的成形將無往不利，但是管理的難度也更高，也更要求工作效率。
尤其夾在經營層與第一線的中階管理職必須將公司的願景告訴第一線員工，也必須讓經營高層知道第一線員工做了哪些短期的改善與努力，所以中階管理職一定得扮演「夾心餅乾」的角色。要長期維持上下溝通的管道暢通，不產生任何矛盾，是件非常困難的事情。愈是以中階管理職為己任的管理者，愈容易陷入各種情緒矛盾。
長期壓抑的領導者所製造的雙重束縛訊息
除了中階管理職之外，高層的經營者當然也會為了難度增高的管理而煩惱，因為許多企業明明還無法擺脫舊時代的「工廠型」經營模式，卻又得為了因應外部環境的壓力而轉型為「工作坊」經營模式。
話說回來，長年沉溺於工廠型經營模式的經營者也捨不得放棄徹底由上而下的經營模式。縱使他們知道自己該將眼光放得更長遠一點，也知道要讓第一線員工成為主角與發揮創造力，但是他們就是擺脫不了由上而下的經營模式，總是不自覺地給予過於具體的指令或是回饋，其實經營者也常有這類糾結。
就某種意義而言，站在組織高層，必須承擔責任的經營者當然會有這類糾結與煩惱，但問題在於握有權限的經營者若是鑽牛角尖，就會發生「其他的問題」。
若問是什麼問題，答案就是當經營者無法面對心中的糾結，扼殺發自內心的需求，就無法滿足自己，那股潛藏在內心深處的「自卑」就會開始作祟，管理方式也會開始走偏。
比方說，擺脫不了由上而下管理方式的經營者常有「彌賽亞情結」。
這類經營者總是比任何人更早一步發現事業與組織的問題，而且會故意大聲地點出這些問題，一邊接受第一線員工的讚美與感謝，卻又一邊自己動手解決這些問題。假設過去都是透過這樣的流程滿足身為經營者的自尊心，一旦突然得切換成「工作坊型」經營模式，當然會沒來由地排斥這種經營模式。
儘管這類經營者隱約地察覺到自己內心的糾葛，卻會選擇壓抑這種情緒，在大家面前扮演「理想的經營者」，假設還在大家面前宣示「想打造沒有自己也能順利運轉的第一線」或是「想要盡可能地下放權限」，管理方式就會愈來愈「扭曲」。
比方說，表面上說要「下放權限」，只要部屬有點缺失或是不足，那股想要成為救世主的衝動就會發作，瞬間立刻挑出部屬的問題，然後一邊說「還真是拿你沒辦法啊」，一邊一臉開心地攬下所有工作，然後一如既往地，在部屬面前俐落地解決問題。
明明嘴巴說「都交給你囉，一切看你的囉」，卻又故意營造沒有自己不行的局面，好讓自己成為救世主，宣示自己的價值。簡單來說，就是創造「一切都因為自己才這麼順利」的狀況，然後以貶低部屬的方式，換取滿足自尊心的機會。容我重申一次，自卑絕非壞事，問題在於經營者明明知道自己渴望成為「第一線的救世主」，卻釋放出猶如違心之論的管理訊息。
如果經營者能察覺這種矛盾，懂得面對這種糾結，應該就會找到適合工作坊組織型態的方法，也會知道還有其他的方法能讓他成為救世主。可惜的是，當這種經營者一邊說「一切就交給你囉」，一邊又覺得「沒有自己不行」時，管理方式就會愈走愈偏。
英國人類學家將這種同時接收表面的訊息以及互相牴觸的訊息的情況稱為雙重束縛。根據葛雷格里的說法，長期處在雙重束縛困境下的人會出現思覺失調症，遭受精神方面的打擊。
儘管前述的例子有些極端，但是無法擺脫這類矛盾的經營者的確會以扭曲的方式管理部屬，導致部屬陷入充滿矛盾的狀態。這種情況可說是源自「精神構造」與「組織構造」的併發症，也是導致情緒矛盾出現的一大要因，而且還很難解決。
源自組織構造的情緒矛盾
- 例：「想維持關係」卻想「讓集團更加活躍」
- 例：「想為組織創造利潤」卻不希望「輸給其他部門」
- 例：「想實現願景」也想「先解決第一線眼前的問題」
- 例：「想下放權限，將工作交給部屬」卻又不想「少了自己而一切順利」
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作 者：安齋勇樹（yuki anzai）、舘野泰一（yoshikazu tateno）
譯 者：許郁文
出版社：經濟新潮社
