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2017年的冬天，常駐上海，從事培訓的臺灣朋友問我：
「chris， 你聽過okr嗎？」
「不會吧，okr不是源自你們英特爾的嗎？」
「你怎麼不知道？」
有趣的是我已經實行了10多年的okr，卻還是第一次聽到這個詞。之後，看了所寫《》一書，才瞭解英特爾內部使用的名詞 imbo，就是市場說的okr。
之後培訓和媒體朋友告訴我，okr這幾年受到企業界的重視，認為可以解決企業部門之間合作不順暢、團隊績效不彰、目標視野不足等痛點。
問我，okr真的這麼有效嗎？
他們知道我剛離開英特爾，希望我能分享這些年我在英特爾帶領團隊實踐okr的經驗和看法。
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我第一次認識okr的真實狀況
看了兩岸所有關於okr的書籍，發現市場上對okr的理解不一。許多特別專注在okr的目標設定角度上!
我認為okr不單單是工具、方法而已，它的層次應該更高更廣。okr的定位應該是一個管理思考框架，以目標與關鍵結果為導向，來引導團隊聚焦、專注、協作。除此之外，企業必須有執行策略，作為目標設定後的配套措施。
我想到第一天到英特爾報到的情景。那一天，我老闆在美國。但他沒讓我第一天閒著，早就幫我安排和其他部門與他同級別的主管，進行1:1會議。
這主管進了會議室，打開電腦，很熟練地描述他部門這一年的工作目標、要達成的結果，這季度的進度、以及目前遇到的困難。大概說了半小時，他停下來，望著我，似乎期待我開口說些什麼。
這是我進公司的第一天，業務和環境都生疏，當下我完全沒有想法。只好說：「我們下周約個時間，我再向您報告我的想法。」
會議結束後，我急忙在公司im（instant message）系統上問老闆，下一步我該怎麼做？ 他只簡短的回覆：「你瞭解對方部門的目標，下周提出你個人的季度工作計畫。」
聽到這，我慌了。過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂計畫和目標。加上我一個新人，完全不知道從何開始，這下頭大了！
於是我追問老闆，要如何準備？他還是非常簡短的回答：「circuit （英特爾公司內網）上面有很多資料，可以參考。如果還有其他需要問題，再找我。」
之後的一周，我參考了circuit有關自己部門和對方部門業務的訊息，積極的請教其他同事，拼拼湊湊的，和老闆討論往返數次後，才完成人生第一個自己訂的工作目標。
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okr的真正定義與精隨
這是我在英特爾第一天的震撼教育。回想這一天我經歷的，包括其他部門主管和我開會的跨部門協作溝通，我被要求以「由下而上」的方式自訂目標，老闆期許我「自己搞定」的當責做法，以及老闆對我的溝通回饋方式。我在英特爾13年，這些戲碼，天天上演。
所以，除了工作目標設定，我認為這些都屬於okr的一部分。 而這些實施的策略、背後需要的企業文化，以及主管和部屬的心態，更是okr的精髓。
這陣子和不少企業主和培訓界交流okr。坦白說，我認為他們小看了okr，希望導入後快速得到績效，捏把冷汗。也為他們以為okr是西方高大上的管理理論（我不認為okr是理論），在華人企業無法落實而放棄，覺得遺憾。
okr的導入是一種企業變革。而變革的幅度與力度，是企業主可以自主調整的。
企業為什麼對okr趨之若鶩？就是病了，認為okr可以醫好！病了，可以看中醫慢慢調理； 想好的快一點，也可以看西醫打針吃藥；或是更急一點的，可以動手術，打掉重來。
這完全可以視企業體質與追求目標的速度不同而調整。okr導入策略是有模塊的，可以針對不同部門、不同企業、不同階段，彈性實施。而企業主真正要關注的，是對okr的真正定義和精髓，具有正確的認知，不然恐怕會回到導入前的原點。
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王怡淳 顧問
iokr專欄
本專欄著重於okr的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於sap、citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
