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文｜姚綠冬《培訓》雜誌融媒體特約作者
內部講師團隊建設是企業在推進學習型組織建立過程中非常重要的一環。內部講師是企業文化落地推廣、員工能力快速複製、組織經驗萃取的重要參與者與推動者。
可以說，內部講師承擔的遠不止開發課程、講授課程如此簡單，而是更多的融入到企業的經營管理實踐中。因此，加強內部講師團隊建設的關鍵環節之一，就是對他們採取必要的激勵，讓其更好地發揮應有的作用。
事實上，在內部講師建設過程中，我們常常遇到內部講師積極性不高的問題，甚至有的內部講師和剛新聘成為內部講師時的激情滿懷、充滿憧憬完全判若兩人。他們就像是煮在溫水裡的青蛙，慢慢喪失活力。
那麼，為什麼會出現這種情況？
- 他們認為履職過程耽誤了個人時間，也影響到了工作業績，但這樣的付出並沒有得到主管足夠的重視；
- 組織並沒有提供足夠的表現機會，公司高層對內部講師建設的重視度也不高，就更不要說資源投入和激勵措施了……
總而言之，核心問題就四個——考核激勵、平台機遇、職業發展、管理機制。
在我看來，如果想要啟動內部講師，讓其作用最大化，關鍵在於考核激勵。
第一，人才發展：拓寬職業發展路徑
目前，很多企業的內部講師屬於兼職狀態，對於額外付出時間和精力的他們，激勵措施至關重要。在制定時，公司既要考慮其在履職過程中的結果考核，也要從人才發展的角度，將內部講師建設作為人才梯隊建設的重要補充。
定期考核 中長期考核
內部講師的激勵應當是建立在定期考核的基礎之上，需要結合企業文化、培訓資源、發展階段等綜合因素來決定。
從人才發展的角度來看待內部講師的考核激勵，不可只局限於課程開發、課程講授等具體實施層面的考核，而是將他們的職能進行延伸，從職位勝任能力的角度出發，既包含對企業經營管理過程中經驗萃取、知識沉澱、行動學習等多元方式的融入，也能將其作為核心骨幹人才，應用於企業重大管理課題、重點技術研發專案等與企業戰略息息相關的領域。
此外，還可以實行中長期考核相結合的方式，重點突出內部講師的核心能力，以「教」促「學」。比如，建立相關的課題解決小組或專業技術工作室，讓他們逐步成長為企業內的「首席技術專家」「技能大師」「課題領導者」「內部管理顧問」等，使其在履職過程中獲得成長。
晉升的加分項
內部講師激勵可以與內部晉升掛勾，將履職情況作為晉升的加分項，透過對其履職考核及職位任職考核相結合，讓他們成長得更快。同時，也可以透過更多平台對內部講師進行綜合評價，在這個過程中，他們也可以成長為更優秀的管理者。這樣有助於公司提升人事決策的有效性，降低用人風險。
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第二，人才保留：激發履職意願
對內部講師而言，職業發展固然是極具激勵性，但大家可能也更看重企業平台所賦予的機會。
按照，要提高敬業度與滿意度，必須將內部講師團隊的激勵從保健因子轉化為激勵因子，這樣才能真正激發他們的履職意願。從馬斯洛的需求層次理論來看，處於不同階段的內部講師對於激勵的需求也是不一樣的。因此，基於以上兩個理論設計的激勵舉措，可以分為物質激勵與精神激勵（非物質激勵）兩種方式。
原則上，物質激勵與精神激勵應當是相輔相成、共同作用的。物質激勵主要包括體現在課程開發費、課程講授費、福利補貼（如教師節福利）、年度績優/評選獲獎（如企業內部微課大賽）等。適度的物質激勵對於內部講師是正向肯定和激勵，對於激發工作積極性有一定作用。
需要注意的是，一定不能過度強調物質激勵，比如超出標準的鐘點費及福利等，這很容易在營造學習型組織過程中產生價值觀的偏差，長此以往，激勵因子會變成保健因子，從而不利於學習氛圍的塑造。
另外，有很多企業則從成本控制及履職責任的角度出發，可以多使用鼓勵精神激勵（非物質激勵），包括但不限於以下這些：
- 年度表彰，例如企業年度工作會議、年度尾牙、內部講師專項表彰大會等。
- 講師榮譽牆，在企業辦公區域明顯位置佈置講師牆。
- 講師標識，為內部講師製作專屬徽章、別針或其他飾物。
- 人物專訪，運用企業內刊或內部講師專刊等宣傳管道，對優秀內部講師進行報導。
- 互動推廣，利用企業新媒體管道對內部講師（或工作室）進行推廣。
需要注意的是，如果激勵措施過於單調，基層內部講師很難從激勵上直接獲得成就感，中高層內部講師則會降低期待。這樣一來，激勵效果差強人意。
因此，從人才保留的角度出發，激勵舉措就更要注重內部講師在履職過程中獲得新的成就感、自豪感、責任感、歸屬感，真正激發他們冰山以下的動機和潛力。無論這種激發是外驅的還是內驅的，關鍵是要找到並解決他們的「履職痛點」，這樣對於內部講師團隊建設才能達到更好的效果。
第三，能力培養：挖掘內在潛能
「巧婦難為無米之炊」。無論是職業發展，還是履職意願，最終內部講師所呈現出的履職業績，必須依靠他們的核心能力。
有些內部講師希望透過「舞臺」來表現自己，也有些則是希望能發掘自己的潛力，當然還有些是想嘗試作為培訓師的一種可能性，但無論出於何種目的，內部講師的能力培養，既是內部講師團隊建設的重要一環，同時也是作為激勵的重要舉措之一。
很多企業對於內部講師的培養主要偏重於前期，即透過ttt（培訓講師課程）形式，選拔和任用；而後期更多的是對於內部講師的履職考核。
事實上，結合內部講師勝任模型來看，加強能力培養和潛力挖掘至少有以下三個維度——
- 專業線：聚焦加強內部講師的專業能力，包括但不限於課程開發能力、課程講授能力、案例編寫能力（經驗萃取）、專案研究（行動學習）等。
- 管理線：著重於加強內部講師的培訓管理能力，包括但不限於參與培訓專案設計、「導師制」方案設計、參與培訓效果評估（專案）等。
- 素養線：主要培養與內部講師勝任能力相關的職業素養，包括但不限於演講比賽、教學素材攝影比賽、讀書會、結合戰略的大討論（辯論賽）等。
從培養形式來看，可以正式學習與非正式學習相結合。透過線下培訓、沙龍、線上專題訓練營等較為正式的學習方式，借助多元化的非正式學習方式，例如線上學習平台、遊戲化學習、內部講師論壇、內部講師期刊、工作坊研討等。
從培養內容來看，可以採取漸進式的學習路徑，從基礎的授課技巧、課程開發、ppt製作，到進階的案例開發、引導技術、行動學習、經驗萃取，以後中後期的教材研發、教練技術、專案諮詢技巧等。
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這樣既可以促使內部講師提升個人能力，更好地履行工作職責，這也會讓更多兼職內部講師對人才發展產生更濃厚的興趣，從而成為培訓部門的核心骨幹。
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事實上，內部講師團隊建設是個循序漸進的過程，選擇與企業戰略及經營發展階段相匹配的建設策略，對於達成預期效果有著密切關聯。對於他們的激勵也將最大程度上保留內部講師團隊建設的關鍵成果，畢竟整體品質越高，對企業經營發展的貢獻度助力也就更強，這樣才能真正成為百年企業的傳承者，業績長青的推進者。
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