數位轉型4部曲，你和數位轉型成功就差一個「黃金圈模型」的距離了【國際人資】 -百家乐尊龙凯时

文 | 孫振鵬(荷蘭exin國際資訊科學考試學會 亞太區總經理)

早在2016年瑞士達沃斯舉辦的世界經濟論壇中，埃森哲主席兼首席執行官南佩德（pierre nanterme）先生就指出：「未來的每一個行業中的每一項業務都將是數位業務，數位革命只是剛剛開始。」 ，他還提到「數位轉型失敗是自2000年以來有一半的世界五百強公司在這份排名中消失的主要原因。」

很多傳統成功企業轉型失敗的案例比比皆是，據權威機構統計，2018年全球數位轉型的失敗率徘徊在70%～80%之間。儘管柯達發明了數位相機，諾基亞發明了智慧型手機，但最終都因轉型失敗而黯然離場。其根本原因就是企業的管理層對數位轉型的理解普遍存在誤區，缺乏全面和系統的認知，以及專業人才的匱乏。

如今，我們看到各行各業湧現出一批數位原生企業，如汽車行業中的蔚來汽車，金融行業的中原銀行；也看到更多傳統行業加速了數位轉型的步伐。

在2020年11月7日舉辦的天翼智慧生態產業高峰論壇上，中國電信總經理李正茂再次強調了致力於「雲轉數改」，全力支撐經濟社會數位轉型。在這之前，我曾應邀為中國電信集團的企業大學內部講師進行線上分享，主題是「verism國際數位轉型的知識體系」，並在這次分享過程中，切身體會到了集團管理者將數位轉型提升到未來核心戰略的決心。

為了規避導致數位轉型失敗的誤區，我們首先必須明確三個核心問題，從賽門‧西奈克simon sinek）著名的黃金圈法則開始，即「為什麼（why）、是什麼（what）和如何（how）」的三個問題。

關於「why」—為什麼要數位轉型?相信大家心裡已經都有了答案，數位轉型不但關乎企業未來可持續性發展，更是決定著企業的生死存亡。

那麼究竟什麼是數位轉型？即便明確了定義「what」，企業又該如何（how）轉型?

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「數位轉型」是什麼？
轉型又有何誤區？

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迄今為止，在全球範圍內對數位轉型較為客觀且簡明扼要的定義，來自國際數位能力基金會（ifdc）發佈的verism，一套數位轉型與創新管理知識體系。

【何為verism？】
verism在拉丁文中的含義是「真理」，實際是六個英文片語的縮寫：

v：value driven 價值驅動
e：evolving 不斷發展
r：responsive 即時回應
i：integrated 集成整合
s：service 服務（包含產品本身）
m：management 管理

verism所涵蓋的6個片語是其對數位轉型的核心主張。verism對數位轉型的定義是：「數位轉型是指數位技術應用，為全組織各個層面帶來的變革。其中包括了從銷售到市場、產品、服務乃至全新商業模式。」
這回答了「what」—什麼是數位轉型。

我們可以從這一定義中提取三個關鍵字組—「數位技術」、「全組織層面的變革」、「全新商業模式」。

由此可見，數位轉型並非單純的新技術應用，而是全組織層面自上而下的變革。數位轉型是指商業模式創新、不斷透過創新實現自我顛覆的過程。

當下企業數位轉型中最大的誤區，是通常認為新興技術是數位轉型的核心。然而，新興技術與數位轉型雖然有必然的聯繫，但並非其核心，真正的關鍵要素是人才和綜合能力。實踐證明，過分依賴技術本身恰恰是導致眾多數位轉型失敗的主要原因之一。

據觀察，不少公司把數位轉型歸屬為一個it專案，由it部門負責人即首席資訊長（cio）來負責。眾所周知，在很多傳統企業，cio的目標是服務業務，並不直接面對客戶或創造業務價值。

在這樣的傳統企業中，由it部門所領導的數位轉型很難取得真正意義上的成功，最多只能達到降低成本、提高效率和客戶滿意度的目標。這些結果只能算作數位優化，並未實現真正的數位轉型—上升到戰略高度的商業模式轉型。

延伸閱讀：如何打贏企業數位轉型這場比賽?非人資不可的關鍵助攻手

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數位轉型，企業要怎麼做？

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除了定義數位轉型，verism同時為組織數位轉型提供了理論框架、指導原則、管理模型、實踐案例，還就「how」即「如何轉型」給出了答案。其知識體系中提出了可以幫助企業數位轉型的管理模型，即管理網格。

該管理網格模型將數位轉型分為四大維度。管理網格中的兩個商業維度為資源和環境維度，兩個技術維度為管理實踐和新興技術維度。

資源維度包括：人員、資產、預算、時間、知識等元素在內的企業內部資源；外部環境維度包括：政治、經濟、文化、法律規範等元素。

其中，每一個維度中的元素都可以無限延展。如果你認同數位轉型最終落腳點是商業模式，那麼轉型中企業的高階管理者和ceo們必須正視資源和環境維度。

兩個技術維度中的新興技術維度包括了雲端運算、大數據、物聯網、區塊鏈、人工智慧、5g等技術為代表的新興技術元素；it管理實踐維度則包括了以敏捷、devops（原指開發和運營部門的協作，後泛指組織中打破部門界線）、精實管理、服務集成與外包管理（siam）、數據管理、專案管理等國際通用的it和技術管理實踐元素。

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verism管理網格數位轉型四部曲

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英國的著名汽車雜誌auto trader，2000年初全英國發行量排名第一；之後數年，伴隨著網路技術的普遍應用，平面媒體的地位開始受到威脅。意識到問題的嚴重性，雜誌社的管理層開始思考公司未來的出路。

從資源維度入手

auto trader當時最核心資源就是「讀者」，即網格中的資源維度的「人員」；其次是經常在該雜誌發佈汽車文章和廣告的內容供應商「汽車廠商」，即管理網格中資源維度的「供應商」；還有通過雜誌發行和廣告收入所積累的現金流，即管理網格中資源維度的「預算」。

最後，auto trader作為家喻戶曉的知名品牌雜誌，當然也具備寶貴的品牌價值，屬於無形資產，即管理網格中資源維度中的「資產」。

知己知彼，百戰不殆。分析企業內部資源是知己的過程，以便我們充分瞭解企業本身的優劣勢。

產業環境分析

瞭解自己企業的內部資源之後，需要將目光轉向管理網格中外部的產業環境。

auto trader將目光轉向二手汽車交易市場，首先去搞清楚當時二手車的交易方式——是通過線上，還是通過車行即4s店交易。隨後，判斷市場是藍海還是紅海，分析競爭對手，並且瞭解在二手車交易中所涉及的相關法律法規，汽車進出口貿易的相關關稅等。這些都屬於管理網格環境維度的多個元素，包括競爭、法律法規等。

經過多輪評估和產業環境分析，auto trader進一步確定了平台式的商業模式轉型。

選擇管理實踐

確立商業模式的下一步，就是關注管理網格中的管理實踐維度。可以通過怎樣的技術管理實踐來開發二手車交易平台？

在傳統的軟體發展中，常用的開發方式是瀑布式開發，即大致分為需求分析、設計、編碼、測試、維護等階段。其弊端是週期過長，不利於與客戶日新月異的需求保持同步。因此，管理實踐維度中的敏捷開發、devops和精實it等當今主流it管理實踐，更有助於通過高品質和高效率的軟體來最大化地實現商業價值。

即便外包給協力廠商軟體公司來開發，在管理實踐維度仍可以通過採用專案管理、服務集成與外包管理（siam）來確保與協力廠商開發團隊的目標一致性，使其交付的軟體平台可以真正地實現商業價值。

結合新興技術

在二手車交易平台開發的過程中，需要考慮到如何與新興技術結合。例如，通過運用大數據、數據收集和數據分析技術，可以對現有資料庫的客戶進行客戶畫像定義，判斷和分析客戶的購車偏好；還可以將現有二手車交易平台的pc端和app移動端的資料進行雲端存取。

透過中台儲備技術力量，auto trader實現了新的商業模式創新，以及不斷完成自我顛覆的過程。

從auto trader的案例可看出，verism不但為企業數位轉型的兩大核心部門—it技術部門和業務部門的有機結合有效創建了一套通用的語言，從而打通了技術部門、業務部門的壁壘，而且有系統地整合管理網格中，商業維度的資源和環境，以及技術維度中，技術管理實踐和新興技術，實現了商業模式的創新。

與此同時，verism也提出了數位轉型的兩大階段，分別是「優化」階段和「轉型」階段。

優化階段聚焦在企業運營層面，指通過數位化技術降低成本、提高效率以及提升客戶滿意度。而在轉型階段，聚焦的是以客戶為中心的同時著眼未來，通過商業模式的創新，在被競爭對手顛覆之前實現自我顛覆的過程。