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本 | 摘自《你想到，我做到：小林製藥從「小池大魚」出發，讓創意熱賣的經營祕訣》遠流出版
社長直接稱讚員工的「表揚信」
讓「稱讚」滲透整個公司
員工在工作上有好表現時，上司確實地給予稱讚有助於激發出員工的幹勁，這是任何人都知道的事。然而，在實際的工作現場卻不容易做到。於是，我從一九九六年開始推行「表揚信」。即便是小事，只要是工作上有好表現的人，都會收到總經理評價業績的「表揚信」，而成功完成重大工作的人則收到來自社長的信。
例如，某個業務團隊針對除臭芳香劑的陳列方式進行新的提案。當負責的連鎖店整體營收大幅成長時，因為「小林製藥的品牌價值提升」，社長便直接寄表揚信給員工，而且信的內容也會刊登在公司的內部刊物。
這項計畫，現任社長仍然持續進行中。堅持就是力量，我認為要讓「稱讚」的重要性滲透整個公司。
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從基層主管開始做起，發揚讚美的力量
此外，這項計畫之所以能夠實行，其實多虧了平時負責人之間的報告和聯絡。員工的直屬上司「課長」（在小林製藥集團稱為「組長」）平時會向上級確實地報告部屬的工作狀況，社長或總經理因此能夠掌握現場的工作情況，針對應該給予評價的工作予以表揚。 收到信的員工實際感受到每天的努力獲得經營高層的認同，也發現掌管現場的組長很仔細地觀察自己，間接得知自己受到讚揚。總之，這個做法也讓現場的人際關係變得和諧。
每年收集約六萬個創意的提案制度
「創意提案制度」驅動創意的秘訣
每年收集約六萬個創意的「創意提案制度」，是我十分引以為傲的事。雖然這是為了收集新產品創意而設立的制度，從一般員工到社長，所有人針對新產品與公司業務的改善提出建議。透過公司內部網路，每個月提出一個以上的創意，一年就收集到超過約六萬個創意。
這個提案制度於一九八二年導入，至今已持續了近四十年。設立提案制度的公司很多，不過基本上三、四年就會自然消失了。事實上，提案制度所收集到的提案很少進入新產品開發階段。儘管如此，員工都有「小林製藥是以新產品開發為命脈的公司」、「全體員工必須參與新產品開發」的堅定決心，這份心意令人欣慰，而且很重要。
當然，有時得到好的提案也會以此為啟發，在不斷嘗試、經歷失敗後，進行新產品開發。
創造組織正向循環
不過，比起進行新產品開發，讓「新產品的公司」這股血液在公司內循環，每位員工每個月思考新產品的創意、改善業務的方法，總有一天會創造出暢銷商品，成為所有人都有這般共識的組織是更有價值的事。競爭對手也很努力地著手產品開發，即便如此，小林製藥之所以能夠脫穎而出，我認為其中的差別就在於全體員工透過提案制度培養出來的「執著」。
為了持續努力不讓制度淪為形式化，我們設置了事務局來關注提案的處理進度，讓提案者知道自己的創意是以怎樣的形式被採納，或是得到怎樣的評價。 知道自己的提案得到怎樣的評價，也能理解自己的創意的優缺點。
明白提出怎樣的提案會獲得好評，產生「要提出更好的提案」的意願。
讓創意精益求精的「開發參與委員會」
創新的關鍵：「工作之前，人人平等」不畏懼地表達自己
與創意有關的制度還有每月一次、由開發負責人向社長報告的「創意簡報」。每次有二十至三十場，一年舉行約三百場簡報。
進行簡報時，判斷具有可行性的創意便交由「開發參與委員會」當做開發主題進行討論。開發團隊會實際製作試作品，在社長或董事面前發表。開發團隊不只是製作試作品，還包含名稱、包裝、概念等和市場行銷有關的一切事項，一邊展示一邊說明「以後想怎麼推行」。
這不是只公布市調結果的會議，而是展示實體，具體檢驗品質和成本、使用感受等，每個月一次，足足兩天。進行發表的人有時是市場行銷部門的員工，有時是研發人員；有些人是資深員工，也有才剛進入公司一、兩年的新人。
社長或董事在聽取簡報後對產品給予評價，若得到不滿意的評價，各個負責人會滿腔熱血地傳達創意或產品的出色之處。因為「工作之前，人人平等」，就算是新進員工，在社長或董事面前都能毫不畏懼地表達自己的想法。有時也會因此出現「既然你都說成這樣，就看一下情況吧」，逆轉為繼續開發。
全體創意大會
此外，由於會議是開發團隊的所有成員都要參加，因此能直接了解到自己的創意得到怎樣的評價。
另一方面，包含世界各國關係企業的員工在內，每年也會舉辦一次由所有員工提出創意的「全體員工創意大會」。在公司創立紀念日的八月二十二日，各單位思考新產品的創意，從中選出優秀點子。就算是沒有參與開發的員工，也要每個月提出一個以上的創意，參與每年一次的創意大會。因此不只是當天，平時就必須思考創意。
公司內遍布所有員工必須經常思考創意的制度和企畫，大家共同提出創意，偶爾「開一下會」，不斷進行討論。我相信，這些安排都能形成並維持理想的企業文化。
作者：小林一雅
出版：遠流出版
