「人才盤點—人才培育—人才任用」3步打造人才庫系統！【培訓案例實務】 -百家乐尊龙凯时

文 | 培訓中心 孫喜慶 主任、陳康 副主任、鄧一 培訓規劃專員《培訓》雜誌

作為宏觀經濟的指標和資金流動的主要渠道，金融行業「快速擴張」的「黃金時代」已經結束，現在需要面對的是高品質發展的「白銀時代」。戰略轉型已成為金融行業，尤其是銀行業，刻不容緩的議題。

面對現今挑戰與機會並存的環境，在這場競爭中，核心人才庫的數量和品質成為了致勝的關鍵。通常，核心人才梯隊涵蓋管理梯隊和專業梯隊，而管理人才是實現轉型的關鍵力量，這個關鍵角色的管理意識和能力水準決定了戰略轉型的步伐。長沙銀行透過三獅培育專案，建立「盤—培—用」一體的內部人才供應機制，實行分層分類培訓，加強總行與分行的人才發展團隊建設，啟動各分行「內部培育」的功能。

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part.1 從人才盤點開始，找準切入點

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人才盤點應該是核心人才整體供應鏈中至關重要的一個環節。過去培訓中心面臨的問題包括「培育誰」、「培育什麼」、「如何培育」和「培育後如何應用」，透過有效的盤點動作，均可得到解決。我們從盤點人才現況開始，對全行管理人才進行全面評估和診斷，以展開有效的培育工作。

如何實施人才盤點，摸清人才現狀？專案組首先以4k模型為基礎，建構人才畫像，設置「專業、特質、成就、歷練」四個維度，明確人才標準，產出全方位測評結果，為個人發展提供路徑方向。

隨後，我們圍繞4k人才標準進行盤點，制定不同職級人才分層分類的盤點策略和工具。例如，對幼獅團隊採取人才盤點會、無領導小組討論以及一對一面談等方式；對雄獅團隊主要透過戰略工作坊、一對一測評、專業考試以及360評核等方式；最終，產出人才九宮格、人才標籤以及各層級盤點分析。

為了強化盤點結果與人才培育的連結與運用，我們根據盤點結果製作全行人才與組織地圖，進行一對一深度回饋輔導。同時，結合測評時的4k人才畫像，梳理出關鍵能力的短板和提升方向，幫助個人初步制定idp，為啟動培育之門打下基礎。

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part.2 多維人才培育，加速成長

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我們發現，在組織內部，由於總分行結構的差異、人力資源部門工作人員專業水準不一、甚至領導人才發展觀念不同等問題，很難全面掌握並兼顧所有人才的發展需求。因而，企業整體發展必須打造一支具有超強戰鬥力的隊伍。三獅培育專案由總行統籌，分階段分階層實施，為各分行與單位建立了人才培育的範例。

總行培訓中心統一安排集中培訓，結合行內轉型、工作效能提升以及管理人才盤點的診斷結果，系統性為人才安排對應的學習內容。在選擇師資和設計授課形式時，我們充分吸收過往培訓的經驗回饋，更關注不同人群的學習風格。例如，醒獅的定位是人才發展師，他們需要參與行內重大人才工作，因此，專案設計以實際工作應用為重點，整合人才盤點結果和導師相關技能，支持全行人才盤點和輔導教學工作，透過「講、練、考、用」四個階段，確保學習成果能夠確實應用於工作中。在學習和實際工作中，我們都為學員安排了導師、教練和學習顧問，透過即時指導，解決學員個別的發展需求。

以實際行動培育人才，開啟人才發展的新篇章

為促進學習成效，我們結合實際工作需求，強調「以實際行動培育人才」，推進分層分類的實作任務。學員在與導師、學習顧問、同儕互動學習的過程中收穫滿滿。

根據醒獅隊伍的三重角色，我們為其打造行內人才管理的三件大事，加強管理技能。

針對雄獅階層，我們結合其所在的層級和發展定位，選擇與戰略發展高度相關的課題進行行動學習。例如，深耕中小企業的軟體與資訊服務產業、社區化經營、以及建立投行生態圈等項目。這些措施不僅幫助學員發展自身能力，同時提升他們的戰略思維和前瞻性思考能力。

考慮到幼獅學員特點、學習訴求以及組織運營能力，我們則展開多樣化實踐活動，包括行動學習、一人一課等；同時，結合行內管理人才復盤及幹部調整工作，給予表現優異的幼獅學員輪調歷練的機會。

行動學習 

人才發展組從結果出發，早在實施初期就明確了行動學習推進的關鍵階段和成果要求，讓學員有明確的實踐目標，確保他們能夠有所作為並獲得成果。具體來說，我們按照「下達標準—徵集議題—初篩回饋—優先確定」的步驟，選定實作主題，並清楚界定既定議題與導師的配對關係。隨後，透過與導師的聚焦討論，進一步細化主題方向，根據學員的基本履歷和人才盤點狀況，確定適合的學員，成立行動學習小組。

這一過程中，我們鼓勵學員突破舒適圈，嘗試「走出去」，與跨領域、跨部門、跨機構的同事組隊。同時，結合晚間集中環節，透過自主方式票選出議題小組長，帶領學員展開實作。我們透過議題彙報和跟進輔導的過程中，除了協助學員不偏離軌道，也讓他們能從中有效賦能，增加學員在高階管理層面前的曝光度。在最終成果報告中，學員紛紛表示針對目標受眾的意識感、客戶導向思維、管理意識等層面得到多面向的提升。

透過實際案例更了解行動學習應用 → 基層主管培訓：從行動學習出發養成管理實戰力！

一人一課 

相較於行動學習，一人一課以當前職位中的關鍵挑戰和困難經驗為起點，是個人能力提升的有效途徑。我們觀察到，幼獅學員普遍存在以下特點和需求：首先，儘管他們在學習上積極投入，但轉化到工作中的能力有限，許多學到的工具和方法無法有效應用；其次，他們缺乏學習顧問的引導，僅限於實際操作而無法有效地分享和轉化自身經驗，進行有效的知識傳承。

基於這些分析結果，我們在三次集中培訓分別設計了對應的課程，包括如何在職場快速學習、挖掘好的、實用的工作案例、以及如何將案例轉化為微課等。同時，我們加強了學習顧問的指導和一對一輔導。最終，學員需完成一個工作案例撰寫和一門微課的產出。這些微課將放到全行的線上學習平台，並進行評估和成績認定。

結合導師與賦能培訓，推動人才整體提升

除了強調實際操作和自我總結，我們也希望透過專案，充分發揮管理者層層帶動的作用，推動內部人員整體的提升。透過幼獅發展專案作為平台，配合醒獅導師角色的發揮和應用，實現真正的「雙向賦能」。

明確目標

強調「傳經驗、幫業務、帶風氣」的思想。醒獅透過掌握幼獅人才培育專案的全貌，明確知道自己所需承擔的角色。

即時追蹤

醒獅隊伍負責整個專案跟進，即時追蹤學員狀態，同步各方資訊，將整個培育環節的集中培訓、行動學習、一人一課等串聯起來。同時，專案組為醒獅準備培育人才實踐手冊，包括完成輔導任務所需獲取的資源支援，可應用的工具表單，如何被考核等，讓他們在輔導回饋的時候手中有工具。這對醒獅團隊來說，是很大的幫助與支持。

統一考核

醒獅對幼獅人才成長的輔助工作將會被納入考核。

醒獅隊伍專注於學員是否達成預期的任務目標，達成的情況如何，過程中遇到哪些困難和挑戰？有哪些需要特別設計的學習課程？在課程設計上，我們提供實際經驗分享，確保學員學會應該知道的技能。例如，一些學員需要學習如何有效向上管理；部分學員面臨職務轉換，需要完成能力強化與融入等。醒獅作為內部導師，基於idp的推動與追蹤狀況，透過溝通的過程，即時釐清學員的真實情況。

我們透過「三統一」，實現了幼獅與醒獅的積極聯動。一方面，幼獅的培育得到了內部組織保障，尤其是行動學習這類與實際工作內容與情境高度結合的培訓手段，導師深度融入其中；另一方面，醒獅的管理意識和管理行為也得到了確實提升，確保輔導任務的成效。「雙向賦能」有效確保管理意識與行為，實現了發展目標與實際業績的雙達成。

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part.3 加強管理考核，提升人才庫動態管理

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在加速人才育成的同時，三獅專案高度重視人才培育、儲備、任用的結合，在實際操作中發展出內部人才庫供應鏈。我們秉持著「在培育過程中物色人才」的理念，在專案一開始就明確了「人才識別—人才發展—人才供應」的循環管理。

我們依據4k模型的人才盤點結果，構建人才檔案，積極選拔人才入庫，結合培育計畫，融入評估環節，包括導師評價、學習顧問評價、學習任務評價等。發展組透過對人才培育全過程進行追蹤測評與輔導評估，輸出人才成長與評估報告，建立積分管理制度，為組織用人提供動態全面的評估資訊。

在實施對人才庫的動態管理，強化各個培育環節的成效後，專案組還透過「提拔一批、淘汰一批」的考核管理機制，激勵學員的學習動力。我們給予入選人才儲備身份，在後續幹部選聘任用時，可以與人才庫培育狀況結合，從儲備幹部中選出優秀的人才，讓儲備人才「有備無患」。

從以上分享的管理人才盤點，到多維培育方法，再到評估任用人才，三獅專案形成了後續人才培育的推動思路與框架，為行內各級管理幹部的接班養成、人才梯隊建立提供了可複製、推廣的成功經驗。我們在這條道路上仍在不斷反覆調整優化，在這個培育框架之下，根據每期學員的回饋及時做出調整，不斷探索前進！