接班人計劃案例：從選才到培育養成！【培訓案例實務】 -百家乐尊龙凯时

文 | 培訓雜誌 獨家策劃

接班人問題已不是尋找替代那麼簡單。資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力，而且包括他們長年積累下來的智慧經驗，這種情況發生在組織的所有職位和級別中。

人才管理大師 威廉j · 羅斯維爾 william j. rothwell

沒有人才，業績便無從談起。卓越企業不僅要以人為本，還要建設一套行之有效的制度和流程來塑造和培養人才，儲備各層級的接班人以保證組織的持續運作。

接班人計劃不只是為高層尋找替代，更重要的是要思考一但各級富有經驗的員工離開並帶走寶貴的機構記憶，組織該怎麼辦。本期內容旨在幫助你重新審視和提升接班人計劃的規劃與管理能力，確保組織關鍵職位和關鍵人員領導力的延續。

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定標準：確定選人依據 | 複地集團

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目前，複地集團專案經理職位所需的能力標準一般從2個方面進行確定，一是填寫職務說明書，二是結合企業戰略對現職務負責人進行深度訪談。

填寫職位說明書

職位說明書涵蓋了職位所需的各項任職要求，這包括職務職責、工作任務、關鍵績效指標、關鍵成功要素等。

填寫職位說明書的目的是明確各職位的職責和主要勝任能力(職能)。參照職位說明書，結合房地產行業的內部通用模型，複地集團對專案總經理的必備能力和典型行為表現進行了歸納。

例如，在填寫專案總經理關鍵成功要素時，複地可以從領導能力中總結出該職位的領導者除了具備決策能力之外，還應具有團隊管理能力，這主要包括專案總經理應該善於識別和吸引優秀人才、知人善用、善於管理團隊等。

進行深度訪談

另外，複地集團也採用了與現任專案總經理進行深入訪談的方式，緊密圍繞公司的未來戰略和專案總經理的角色任務展開，訪談主要包含以下內容：

• 公司的未來發展戰略是什麼？
• 要想達成這個戰略所需的業務驅動力是什麼？
• 這些業務驅動力與以前有什麼不同？
• 要做哪些事情才能完成這些業務驅動？
• 什麼樣的領導素質能保證這些事情做好？
• 什麼樣的領導能力能保證這些事情做好？

結合職務說明書中的既定能力標準和深入訪談得出的未來工作能力，複地集團確定了專案總經理職位的任職要求。明確職務需求後，進到下一步找適合的人才。

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人才掃描：尋找高潛力人才 | 康佳集團

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為了選拔出符合儲備要求的員工，康佳根據核心員工在上一年度的兩次（年中、年度）考核成績，運用地毯式盤點的方式網羅人才。

地毯式盤點

對員工的績效評估包括業績表現和能力表現兩個面向。

業績表現方面

大部分核心員工都需要在每年年初的時候簽訂績效合約表，年中及年度的績效考核就依據績效目標的完成情況進行評估。

能力評估方面

集團則會根據其在職位上的綜合表現，如對工作品質、工作進度、工作態度、業務能力、規範操作等內容進行360度考核。綜合業績表現和能力現狀，每一位員工將在人才盤點九宮格中給予適當的位置，那些業績表現突出、能力表現優異的員工將進入本事業部的人才儲備庫。

「自薦 推薦」發現潛力人才

康佳集團的儲備人才養成專案自2003年實施以來，最初主要透過各事業部的人才盤點來選拔人才。

隨著該專案越來越重視學員的管理潛能和學習能力，為了更好地吸引高潛力人員，公司在選拔方式上進行了改革——員工的績效表現、年齡、學歷等都成為了考核的內容。同時，新加入了「自薦 推薦」的方式，鼓勵管理者和員工個人關注能力提升和發展。

就「推薦」來說，公司從高層管理者到一般員工，都可以提名自認為在成長經驗、管理傾向、組織能力等方面優秀的員工，參加到儲備人才培養專案的選拔中。與地毯式盤點不同的是，「自薦 推薦」更看重推選員工在業務、經驗、能力等方面的綜合表現。

淘汰賽終選人才

通過報名篩選的候選人將經過兩輪淘汰比賽，才會有機會進入最終選。

第一輪，候選人除了要介紹自己的個人職業經歷、發展規劃外，還將在個性特質、管理知識、管理潛能等方面接受測評。這一輪將按照測評各項結果進行強制排序，並根據得分高低確定通過測評的人員名單。

第二輪的淘汰以面試的形式進行，候選人主要接受溝通表達、抗壓能力、學習能力及管理潛能方面的評估。

最終，康佳集團事業部會結合人才盤點的結果，考察候選人在本事業部九宮格中的考核位置進行最終確認。

對於入選者，專案組還會在測評、面談以及連續績效評估的基礎上，為每位學員建立個人檔案，檔案中包括該學員的基本資訊、培養目標職務、前期測評中獲得的個性及領導風格資料和結果、管理能力長短板，以此為依據為學員制定個人發展計劃。選擇合適的候選人後，就進入人才培育環節。

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人才培育關鍵：「必修」 「選修」 | 紅星美凱龍

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千篇一律的培訓方法難以達到最佳培訓效果，成功的培訓應該要結合規範以及自主性才能達到最佳成效。有鑒於此，紅星美凱龍結合企業發展狀態，將培訓專案分為三個階段，每一階段都包含集中課程培訓與在職學習，只是時間分配比例有所不同。

此外，培訓還設置了晉級考核制度，即在每一階段培訓完成後，從課堂表現、講師評分、在職導師評分、專案導師評分四個維度的綜合積分對學員進行考評，淘汰不合格（滿分100分，60分合格）的學員。

階段1：培養期

經過前期調查及層層選拔，42位優秀的儲備總經理人才進入「商總蓄水池」。入池初期，培訓旨在幫助學員站在戰略的高度熟悉集團整體業務，熟悉商場總經理的工作流程和任務，瞭解商場總經理的職務勝任能力素質要求。

多樣化的課堂培訓方式

集中式的課堂培訓採取了課程講授、論壇探討以及「最佳實踐案例」分享相結合的方式。一方面，紅星美凱龍邀請內部高階主管講授「不同品類傢俱企業深度剖析」課程，拓寬學員的戰略視野；另一方面，則從外部聘請資深講師為學員講授「mtp管理技能培訓專案」課程，透過高刺激度教學活動，使學員們更進一步了解商場總經理的角色職責，並能對部屬進行工作中的教導與訓練。

課程之外，利用晚上的時間進行「最佳實踐案例」分享，透過世界咖啡館營造「烹煮咖啡」「周遊世界」「調製咖啡」「世界咖啡」的氛圍，強調跨界的核心重點，首次在內部培訓現場嘗試集體對話，讓背景不同、觀念不一的人圍坐在一起，透過交流碰撞形成集體智慧。

在「最佳實踐」案例分享環節中，紅星首次融入了行動學習模組，旨在讓未來要成長為商場總經理的學員不僅能夠在課堂上學習老師的經驗，更能在分享中學習他人、團隊、兄弟商場的寶貴經驗，對後續直接提升商場營運現場管理水準提供了強大的支援。

行動學習式在職培訓

為期3天的課程培訓結束之後，學員們隨即開啟他們在職培訓的學習歷程。紅星美凱龍集團管理學院特別引入了「行動學習式」的在職培訓方式及相配套的學分制設計，希望學員自發完成「儲備商場總經理培訓指導手冊」的練習和實踐，並予以及時記錄、跟進、總結，一起參與後續fmp專案綜合解決具體的實際問題。

此階段的培訓評估採取三維評估（專案導師未參與），即現場表現、講師評分、在職導師評分。

階段2：強化期

首先回收了學員填寫的「儲備商場總經理培訓指導手冊」，透過分析與訪談，絕大部分學員認為通過第一階段學習能更加深入地瞭解企業、理解商場總經理的職位能力，管理思想上也有了一定變化。

因此，此階段在透過課程與fmp專案，將理論與實操相互結合，期待能夠提升學員的各項管理技能，其中以招商管理、物業管理、營運管理、企劃管理四大模組技能為主，輔之以財務管理、高效溝通等技能模組。

情境模擬式課堂培訓

在課程培訓方面，階段二在階段一的基礎上增加了情境模擬環節，對學員的考核則增加了學習行動回顧環節，讓學員將學到的內容按照5w1h的形式製作成學習行動方案，先讓學員在課堂回顧，然後將行動方案掃描留底，透過郵件發送至商場主管。

紅星美凱龍集團管理學院與講師透過關鍵時間點、階段性評估點，乃至方案推進甘特圖的形式，全方面地評估培訓對學員的改變及對公司業績產生的效果。該方式從根本上解決了培訓效果難評估、無人監督的挑戰，從而能夠量化顯現出培訓效果的達成情況。

階段3：提升期

這一階段是全面鞏固階段，透過收集學員回饋，加入精準行銷類課程，解決前兩階段在實踐中遇到的困難。此階段的集中式課堂培訓主要包括行動學習、行銷之精準論、最佳實踐分享、fmp專案輔導等模組。

集中式課程培訓之後，在職培訓主要圍繞fmp課題能夠確實的落地，繼續推進紅星美凱龍「前店後校」的學習模式。在職培訓後，要對學員進行結業考核，將專案總體考核與前兩期的考核結果相結合。