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文 | 曾怡鈞alex 顧問
不是看到了機會，機會就存在，機會就像人生的緣分，有善緣有惡緣，所以…銷售機會是需要科學管理的！
我們需要在客戶的需求與我們提出來的方案優勢，以及這個銷售機會對我們來說的價值。在這3件事(客戶的需求、方案優勢、銷售機會的價值)之間有系統地收集資訊、分析，並且有計劃的向客戶提供資訊，才能讓整個銷售過程朝對我們和客戶最有利的方向發展，藉此才能最佳的掌握好銷售機會。然而，在這過程中有許多要注意的眉角與撇步，讓我們用以下的案例與您做說明！
什麼是銷售機會管理？
我年輕時在一家大神級的諮詢公司工作過一段時間，一開始做的就是銷售工作，那時候企業如果考慮找跨國諮詢公司來服務，要不是發展遭遇了瓶頸，要不就是經營陷入了困境。對企業來說，這不是光彩的事。不是被逼急了，也不會主動找上諮詢公司，那做為銷售的我們該怎麼開發這些潛在客戶呢？
你總不能滿街去找企業問說你有病吧？我給你治治。所以一個銷售機會得來不易，我們就倍感珍惜，在這個狀況之下我們有不少年輕的銷售，只要客戶上門來表達諮詢的意願，而且家底雄厚，付得出高昂諮詢費用，我們就會興致勃勃的約訪談、出企劃，有時候更積極地請大顧問先保留他們的時間以做準備。
那時就經常會遇到大顧問們冷冷地反問，客戶的需求清楚嗎？是誰提出來要諮詢的？客戶公司老闆怎麼說的呢？我們這些小夥子有時候就不服氣了，怎麼有單子我們還拿翹啊？
不過…你還記得我們上一堂課提到銷售所遇到的三大悲劇嗎？
延伸閱讀：如何銷售？掌握客戶購買3階段
悲劇1：醫療診斷產品銷售jennifer
jennifer銷售的是醫療診斷產品，包括儀器設備，生化試劑，以及檢驗的方法。一家三甲級醫院的檢驗科主任告訴jennifer為了配合醫院的業務發展，準備要更新現在正在使用的兩套生物化學檢驗設備，並準備增加一個高分子化學領域的科研專案。
jennifer算一算，光這單就能夠為她今年的指標貢獻超過30%。jennifer緊密得與客戶保持聯繫，隨時跟進這個專案的進展，對客戶要求的各項資訊都及時而充分的回應。可時間一天一天的過去，一年又兩個月之後，客戶這位元檢驗科主任告訴jennifer，醫院裡最後決定老設備不必更新了，原來這些設備湊合著還能用幾年。新的科研專案也取消了，連人都沒招齊呢！
悲劇2：諮詢服務銷售李大漢
李大漢銷售的是諮詢服務，他的公司在財務、稅務以及風險管控這三個領域算是全球頂尖的企業，品牌大、聲譽好，服務品質高。當然收費也不便宜。可在他們的產業裡頭就營業額來說始終都是排在前幾名。一家營業規模特別大的私有銀行，正在考慮引入新的稅務諮詢顧問，他們和李大漢接觸了，對小李來說，這可是個非常值得爭取的客戶。一旦拿下來，他的公司以及他的團隊在私有金融行業的稅務諮詢這個領域就穩坐江山了。
不過這是個悲傷的故事，歷經將近四個月你來我往的緊密磋商，以及對服務內容由淺入深的多次修改，把李大漢搞得一身大汗。最終客戶轉過身去採用了競爭對手——一家價錢比較低，而且也比較聽話的稅務諮詢機構。
小李心中呐喊著，親愛的客戶，你怎麼可以把便宜和聽話這兩件事情看得比專業和保障合規這兩件事情更重要呢？但是客戶心裡面的os是：我們是客戶，我們永遠是對的。
悲劇3：高檔進口車銷售dustin
dustin銷售的是進口車，高檔進口車，這種汽車一台的售價超過中國二線城市一棟幾百平米的房子。幾個月前dustin接觸到這位客戶王總，只用了兩個禮拜不到的時間，就成功地完成了一場交易。可就在王總開開心心地把車子開回去後，dustin的噩夢開始了，幾乎每個星期都會接到王總的抱怨跟投訴。
先是車子行駛時來自外部的風聲太吵，幫他調整好了，然後又說顏色跟當初所挑定的顏色有差距，好不容易解釋清楚了，再來抱怨，行駛下來，覺得操控的感覺不舒暢，接著抱怨服務人員態度不好，抱怨汽車公司車子迭代速度太快，抱怨這個抱怨那個。
dustin每回都能安撫客戶情緒，但是他清楚知道客戶對汽車、對品牌、對dustin這個人的評價都在日漸下降。他感歎地告訴朋友，銷售工作絕對不是在成交那一天結束的，或許最關鍵的銷售環節是從成交那一刻才開始。
第1是客戶開頭表明有購買意願，到後來根本取消整個採購計畫。第2是單子是真的，但是落到了競爭對手手上。第3還記得嗎？我們拿到了單子，可卻是一張生不如死的單子。
遇到過幾次這種悲劇，我們就瞭解了，不是看到了機會，機會就存在，機會就像人生的緣分，有善緣有惡緣，所以…
銷售機會需要科學管理。
什麼叫做科學管理？我們需要在客戶的需求與我們提出來的方案優勢，以及這個銷售機會對我們來說的價值。在這3件事(客戶的需求、方案優勢、銷售機會的價值)之間有系統地收集資訊、分析，並且有計劃的向客戶提供資訊，才能讓整個銷售過程朝對我們和客戶最有利的方向發展。
銷售機會的關鍵1：客戶需求強度
什麼是需求和需求強度
瑪格麗特擁有六十幾個名牌包，gucci、香奈兒、lv、愛馬仕一應俱全。
今天早上接到了愛馬仕營業員來的電話，說有一款新包即將上市，瑪格麗特立刻用十九萬五預定了一個。您說這是需求嗎？女性夥伴會告訴你這是需求，男性夥伴會告訴你，這是欲望！當然也有人說這是失心瘋，我們在這不予置評。
到底什麼叫做需求？需求跟欲望中間的界限在哪裡？需要和想要應該不是同一件事吧？
這些題目的討論在過去十幾、二十年已經上升到哲學的層次了，我們研究銷售機會管理，關心的只是客戶的購買動機到底有多強烈，他是不是強到足以避免客戶在購買的過程裡半途而廢？它是不是能夠支持客戶一路走到底，最終買下一個他需要的東西？從這個角度出發，
我們把需求定義成理想與現實中間的差距給人帶來的心理感受。
現實的狀況令我感到不滿，感到痛苦，這個痛苦的程度就是需求的強度；反過來說，我看見那個未來是美好的、是幸福的，那個美好幸福的程度，也就是需求的強度。
前面提到的瑪格麗特。瑪格麗特從小就追求出類拔萃，現在處在所謂的都會精英生活圈裡，身邊盡是美貌智慧與她旗鼓相當的朋友，對她來說，這個最新款的愛馬仕高檔包意味著她依然維持在領跑的地位，這一點是她生活中幸福感最主要的來源。萬一他的朋友圈裡頭有其他人擁有了這個包，而瑪格麗特自己卻沒有，會給她帶來傷心氣憤懊惱焦慮的情緒，甚至於夜不成眠。
你說瑪格麗特有買這個包的需求嗎？她不但有需求，而且是強烈的需求。不對任何人的價值觀進行道德上的批判，純粹就事論事來看，需求就存在現實與理想的差距之中。
需求的強度就是這個差距造成的痛苦有多巨大，以及這個差距彌補起來之後所產生的幸福感有多強烈。
管理需求的第一步，就是把現實和理想之間的差距辨識出來。
收集需求的資訊清單
如果你賣的是進口轎車，走進4s店看車的客人未必都是顧客。你怎麼知道他是真的要買車，還是冬天進來蹭咖啡，夏天進來蹭空調的呢？開口問嗎？想找什麼樣的車，計畫什麼時候拿到，車子誰開，預算多少？
這些基本的點人人都會問，但是要明確界定對方的需求，你需要更有系統的獲取資訊！
為什麼動了念頭想買車？
- 是為個人買還是為單位買？
- 是作為交通代步的工具，還是當做禮物要送人？
- 如果不買這輛車，現狀下有哪些不便之處？指望車子幫你解決什麼問題？
- 這問題如果不解決，會給你帶來什麼樣的麻煩，這些麻煩可以被量化嗎？
- 站在客戶的角度來說，用什麼價值系統、單位來衡量這些麻煩的數量呢？
- 如果買到這輛車子，能為你帶來什麼好處，創造什麼價值，從客戶的角度來說，這個價值有多巨大？
- 在汽車的時尚感、舒適性、安全性、操控性、便利性、經濟性等各個方面分別有些什麼要求？
- 這麼多要求，在客戶心目中重要的優先程度如何排列？
我們心裡要有一個與需求相關的資訊清單。
很像是進醫院或健康中心做健康檢查，先知道該蒐集哪些資訊，而後決定收集資訊的方法，進一步可以從資訊中找出客戶真正該解決的問題，以及應該滿足的需求。很多朋友瞭解了收集資訊的重要，進到單位、進到公司第一件事情就先問了我們公司有沒有一個標準化範本，有沒有提問清單呢？如果有，固然對你有幫助，可你也不能依賴它。
有經驗的銷售人員都知道，來自同一產業的客戶，只要他來自不同公司、不同單位，即使他想採購的是同一個東西，他們的需求也各自不同。所以你心裡面這個需求相關的資訊清單，會不斷的擴增，不斷的更新。
我有學生是印表機的設備廠商，銷售代表把企業客戶購買列印設備時候的需求、相關資訊列成清單，居然列了超過200項。這200項資訊我怎麼跟客戶問周全呢？警察局裡問案對方都不一定能配合！200多項資訊，不是讓你每一項都去問，很多時候，你獲得個5項8項資訊，就能清楚界定出眼前客戶在購買印表機的當下要解決的問題是什麼？他指望使用印表機設備能為他帶來的價值幸福感是什麼？
這時你就不需要忠實地執行問卷調研的工作了，只要將自己總結出來客戶想解決的問題，以及客戶指望我們產品能為他帶來的好處，跟客戶在口頭上或書面上確認清楚，你們雙方就有需求共識了。
需求共識
需求共識是什麼樣子呢？以下是兩段示範。
需求共識1
劉先生，您看看我的理解對不對？您想要的是一部白色的suv，要自動排檔、開啟式的天窗、真皮內飾、至少六個安全氣囊、要有倒車雷達或者是倒車警示，如果有360度的環車影像顯示更好，您的預算是不含牌照控制在100萬之內，希望在下個月的20號之前能交車。我的理解對嗎？
需求共識2
劉先生您看看我的理解對不對？這個車是您送給女兒的生日禮物，除了要您女兒喜歡之外，您還特別關心它的操控方便以及安全性。你目前最屬意的是白色，主要是因為大方好整理，時尚感也夠。您希望有可開啟的天窗，還有真皮的座椅，主要是考量到駕駛的舒適性。
您女兒的駕齡不長，所以如果有360度環車影像，倒車雷達這些輔助裝置，對於開車的方便和安全性都有比較大的幫助。此外您提到女兒在開車時喜歡聽音樂，所以車子的音響效果還有跟外界的隔音效果是值得考量的。再來因為一邊聽音樂一邊開車，所以車子若能夠多配備一些主動性的安全措施，比方說防死角的措施等等，對他也會有幫助。我的理解對嗎？
並不要求您分辨這2段需求共識的敘述哪一段更好，因為事實上我們很多銷售同事們是不做需求共識敘述的。
我曾遇到銷售後輩問說：「alex有需要這樣做嗎？在跟客戶交談到有需求結論的時候，去談需求共識，是不是有點刻意、有點傻？」我只能這麼回答，話說得傻不傻是可以靠口才做調整的，但需求共識有沒有做是會有很大差距的。
想想看，剛才這段需求共識說出來了之後，如果客戶劉先生說，對，這就是我的需求。你是不是已經把劉先生接下來選擇產品的評選標準給框住了呢？再進一步說我們第2段需求共識裡，是不是針對汽車音響效果好不好？汽車隔音好不好也留下了空間。
我們過去常說顧問式銷售，顧問這個角色怎麼體現出來呢？
就像醫生一樣，透過與患者交談，最後告訴患者說：「我可以負責任地告訴你，你現在身體處在什麼什麼狀況，你的需求是什麼什麼？」這就是需求共識能夠創造的效果。
如果你賣的是培訓，聽聽看這段需求共識：
lilian是你們的大客戶銷售團隊，人才濟濟，但是過去的工作專業背景以及在銷售領域裡的資歷深淺差距很大。大客戶總監james，發現每一個人在面對客戶時，各有自己的一套做法，這種不統一甚至於未被規範的狀況，很可能導致客戶觀感不佳，影響公司的品牌形象，也增加了james在團隊管理上的許多困擾。
james認為，如果我們能夠在這次大客戶管理培訓裡頭，給學員一套統一的大客戶管理套路，既能符合james對他部門工作方式的期望，又能夠形成類似sop的行為規範，不但能夠解決gm當前最頭疼的問題，而且能夠讓他更加肯定以及信賴你們培訓部門的專業能力。我的理解是對的嗎？
這一段需求共識敘述，就已經把銷售機會管理的第1個環節「管理需求強度」從收集資訊、分析資訊，進到提供資訊給客戶，重新界定客戶對需求認知的程度。
總結一下需求強度管理這一段內容：
先列需求清單，用來收集與需求相關的資訊，依照這些資訊分析出客戶現實跟理想之間存在什麼必須解決的痛苦、存在什麼必須獲取的幸福，並依據痛苦的程度或幸福的程度來判斷客戶需求到底有多強烈。
銷售機會的關鍵2：產品優勢判斷
客戶需求夠強，我們接著要管理的環節就是我們的產品優勢，產品優勢分兩個層面來說。
產品優勢的2個層面
層面1：客戶要評判我們的產品好不好，有他自己的評判標準，我們的產品在客戶眼中是否有到及格線，必須要查清楚客戶是用哪些評判標準在選擇供應商、方案。
層面2：我們的產品和競爭者的產品，在客戶眼中高下之別。如果同時有三個廠商，通過客戶的海選，我們要打敗另外兩個競爭對手，依靠的要不是我們的產品方案，服務全面性，要不就是，我們的強項恰好是客戶最關注的，而我們的弱點是客戶最不在意的。
後面這狀況，如果不是碰運氣，那就得憑銷售人員的本事了。
我們在前一個篇章「客戶購買3階段」中提過，要能把客戶購買過程的10個階段一一描述出來，包含每個階段有哪些活動，哪些人參與？以及客戶在這活動參與中評選供應商好壞的標準是什麼？
我們作為銷售人員要能把客戶評判方案好壞的方法、標準，評判的思路，白紙黑字寫下來，寫得下來，說明我們理解夠到位，那麼你就能客觀的評估我們在這張單子的勝算有多大。
提高勝算的2種做法
勝算不高怎麼辦呢？
一個是改方案，降價、增加配備、提供額外服務等。另外一個就是改客戶的評分標準。
當我們價格高過對手，但技術佔優勢時，想辦法讓客戶把技術參數作為比價格更重要的評估標準。反過來，如果我們的優勢就在價錢低，想辦法讓客戶把採購成本看成是最重要的評估環節。
我過去擔任銷售主管的時候，有些銷售經理、銷售代表跟我說，老闆你說的容易，我們又不是夜觀天象，就能知道客戶在想什麼，要寫出這些評估標準談何容易？
很抱歉，我的回答聽起來很現實，很功利，但是很直白，容易的事就不用你做了，容易的事現在讓人工智慧來做就行了。你在這個人員快速淘汰產品快速調整跌代的時代，要能不斷保持自己的競爭優勢，提高自己的商業地位，就要逼自己做這些不容易的事，做久了就慢慢變容易了。
銷售機會的關鍵3：銷售機會價值
客戶的需求很強烈，我們的產品勝算很高，這單子固然要做，但若客戶的需求不強烈，或我們的產品勝算不高，這種單子要做嗎？這就進入到銷售機會管理的第3個管理要點「這個機會對我們的價值到底有多高？」
衡量銷售機會價值的方法：營收、利潤、份額、口碑
一個銷售機會，在剛開始接觸的時候，如果去衡量銷售價值，包含這張單子本身能夠產生多大的營收額？未來能帶來什麼長期營收？營收扣除成本後，利潤有多高？拿到這張單子，取得這個客戶對我們的市場地位、產品形象、口碑會有什麼樣的幫助？這方方面面的評估下來會有一個結論。
可是在我們管理需求、管理產品優勢的過程裡，這個結論可能會改變。
比方說，因為客戶的需求不夠強烈，我們要想辦法強化客戶的需求，這就要找到對的人，做對的事，說對的話，在下一個段落談客戶關係管理的時候，你會發現這個環節就已經開始花時間花力氣花錢了。接著為了要凸顯我們產品的優勢，把競爭對手給甩開，我們可能要調整價錢，調整服務的內容，甚至於還要附加一些額外的配件與服務給客戶，這些又一樣要花時間、花人力、花錢。
甚至到頭來發現整張單子，我們沒有辦法取得全面的優勢，可能只能分到其中的一杯羹，這筆賬又得重新算一遍，到頭來還可能是筆賠錢的買賣。
和
另外還有一些銷售機會，他真正的風險不在賠錢。而在你做了a公司這筆生意，就永遠斷了和b公司來往的機會，或者，硬著頭皮答應客戶的種種要求，最後交出來的產品方案卻沒有辦法讓客戶滿意，這些風險都會使得銷售機會對我們的價值打折扣。
系統化來說，要衡量一個銷售機會對我們的價值，首先考量的是銷售額，再來是它背後隱藏什麼成本？從這裡面總結出來叫做利潤，接下來呢要考慮到它有哪些風險？這些風險有多少是我們能夠掌控的？如果一個單子收不了多少錢，本質上是賠錢的，而且有蠻大的風險。
戰略價值
如果你還硬著頭皮要做，你通常會跟自己說：「唉，這有戰略價值！」
戰略價值是一個最需要小心對待、嚴肅分析的。最典型的說法是這客戶是標杆客戶，爭取到這單買賣，能夠提升我們在業界的口碑，或者這客戶是兵家必爭，就算賠錢做這筆買賣，都強過讓競爭對手搶到這塊地，造成無窮的後患。
這些說法都有道理，但我們談科學管理，也就是說「和標杆客戶做賠錢買賣能夠帶來的市場口碑」以及「和重點客戶做賠錢買賣，對競爭對手產生的防堵效果」都應該要能用理性甚至數量化的方式來描述，要能向自己交代的過去。改天回頭看，依然認為當下做了一個最好的決定，這才叫戰略價值。
此篇內容將銷售機會管理的3個關鍵環節梳理了一遍，我們這課程中最燒腦的一堂課也要告一段落了。後續我們再來聊聊顧客關係管理，我們下回見！
自在小學堂：銷售機會管理3關鍵練習
建議您可以找一個不久前剛經手的銷售機會，照文章裡所聊到對客戶的需求強度、我們的產品優勢及銷售機會的價值，用一張紙白紙黑字寫下來，我保證您做完這個練習，對銷售機會管理的內容就了然於胸了！
關鍵1：客戶需求強度
關鍵點：管理需求的第一步就是將現實和理想間的差距辨識出來，需求的強度就是這個差距造成的痛苦有多巨大，以及這個差距彌補起來之後所產生的幸福感有多強烈。
- 收集資訊：客戶購買產品時會有的需求資訊清單
(e.g.文章前段提到，買車的需求資訊清單：動了什麼念頭想買車？為誰買？希望有車後帶來的便利…) - 分析資訊：彙整分析客戶回應中與需求資訊的連結
- 提供資訊：透過敘述需求共識，重新界定客戶對需求認知的程度
關鍵2：產品優勢判斷
關鍵點：作為銷售人員要能把客戶評判方案好壞的方法、標準，評判的思路，白紙黑字寫下來，寫得下來，說明我們理解夠到位，你就能客觀評估這次銷售的勝算。
- 客戶是用哪些評判標準在選擇供應商、方案？
- 我們提供給客戶的產品方案是什麼？
- 服務全面性與競爭者相比起來如何？
- 客戶關注的是什麼？針對客戶的關注內容我們的強項與弱項有哪些？
關鍵3：銷售機會價值
關鍵點：這個銷售機會為我們帶來的價值有哪些？
- 這個銷售機會能為我的「營收」帶來什麼價值？
- 這個銷售機會能為我的「利潤」帶來什麼價值？
- 這個銷售機會能為我的「份額」帶來什麼價值？
- 這個銷售機會能為我的「口碑」帶來什麼價值？
- 這個銷售機會會有哪些「機會成本和沉默成本」？
- 是否能用理性、數量化方式來描述戰略價值？
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曾怡鈞alex 顧問
at learning 自在學堂
曾怡鈞顧問過去20多年跨足汽車業、資訊行業、快速消費品業、顧問諮詢行業以及風險投資業，經歷第一線銷售人員、產品開發、後勤支援到高階經理人戰略夥伴及事業開創者，讓alex除了具備實務銷售運營經驗，也深具高階經理人的視野與洞見，透過多元且完整的角度探討銷售、領導管理、談判的思維與技巧，幫助讀者在職場自在發展得心應手！
