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文 | 王怡淳chris 顧問
okr 不能與績效考核掛鉤嗎？
市面上okr的書或網路文章，幾乎一面倒的主張okr不要與績效考核掛鉤。理由是若掛鉤了，部屬不會制定高挑戰度的目標，因為目標達不成，考績將受影響。不過，我在英特爾經歷的okr，卻不是這回事。
英特爾的許多部門是將okr達成率與獎金綁在一起。每個季度末，員工更新okr的達成率後，提出績效達成的證明材料，主管批准後，就按達成率的比例發放獎金。然而員工okr的達成率高，績效考核的結果就一定好嗎？這可不一定。英特爾評估員工表現的維度包括：okr達成結果，對公司部門的價值貢獻度，以及個人優勢與潛力等因素。
若員工完成的，與上級目標直接相關 （例如：部門業績目標10億，分拆給某一員工的責任目標是2億），即使100%達成，年度績效的考評，絕大部分狀況下，也只是及格（satisfaction）。及格代表什麼？ 公司若沒有組織重整，這個員工明年還可以待下去。但想藉此升遷，基本上是別想了。
延伸閱讀：okr vs. kpi的差異？用對核心激發團隊活力
okr的導入是讓有心更上一層的員工，展現更高的企圖心！
若員工想升遷，要怎麼做？員工的表現，必須是傑出的，是超乎預期的。工作成果必須是對企業和部門具有中長期正面的業績效應（business impact）或有市場效應（market impact）。
2011年，英特爾由於價格劣勢，在中國區的筆電市場佔有率連續下滑2年。此時業務團隊發現，對手低價產品的出現，是市佔率下降的主因，卻也同時引發市場對英特爾的（mindshare）的危機。因此業務團隊當期okr的目標，除了上級交代的銷售數字外，另外主動定下「進攻低價市場」新的策略目標。這個逆襲策略，英特爾必須破天荒與當地「山寨」級的oem/odm廠商合作。
最後策略奏效，成功地贏回中國區筆電的市場份額。然而，當年度中國區高層的策略，並沒有包括這個目標。但這個目標的達成，對公司產生中長期的正面影響。若你是公司高層，會如何看待這個團隊貢獻？okr的導入是讓有心更上一層的員工，展現更高的企圖心，並在年度績效考核得到報償。如果不跟績效綁在一起，大家只做老闆交辦的，員工又怎麼有動力，適時應對瞬息萬變的市場競爭？公司又將如何成長？
okr是否與績效考核掛鉤，要掛的多深，是個見仁見智、動態調整的議題，我想應該視企業實施okr的成熟度而定。若你的企業已經全面實施okr，而員工花了絕大部分資源追求okr目標的達成，我們不妨思考：
- 如果達成的結果不與績效掛鉤，我們是否有別的方式來驅動員工的動力？
- 如果不用okr當績效考核的基礎，我們有其他更具代表性的基礎嗎？
若你的企業尚未全面導入okr，則應該依據業務和團隊發展情況，調整okr實施的力度。這時主事者可以思考：
- 企業現在要的是什麼：驅動員工績效？還是培養員工能力？
- 你的員工是什麼類型的，他們要什麼：聽命行事型的？有企圖心，想升遷？希望有空間發揮自己的ideas？
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王怡淳 顧問
iokr專欄
本專欄著重於okr的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於sap、citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！