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快速變遷的環境下，原本做事情的做法，從原先的做法需要調整不同的方式，這需要以全新的思維與視角來重新定義面對「培訓設計」、「人才發展」、「組織再造」、「數位轉型」等議題，同樣需要有不一樣的思維。
2022年太毅國際年度論壇，我們邀請到行政院政務委員 唐鳳，與我們分享，面對數位轉型的趨勢下，從組織需要以什麼樣的視野來面對數位轉型，與此同時，組織內的數位人才，該以什麼樣的指標，來做為發展的方向。
首場論壇以一問一答的模式，彙整唐鳳委員在「企業發展數位人才戰略」的議題上，我們有哪些借鏡的觀點，從而啟發我們在數位轉型上的發展戰略。
【問答列表】
- 【1】現在台灣許多企業都在進行數位轉型（digital transformation）的策略，您覺得企業如果要轉型成功的關鍵會是？
- 【2】在這個數位化的時代，給企業在員工或人才發展上的建議？
- 【3】委員您好，就您的觀察，「數位化」對台灣產業界的影響或衝擊有哪些？
- 【4】政委您好，想請問如何讓不習慣電子產品，或是拒絕改變的資深同仁，接受數位化這樣的趨勢？
- 【5】數位學習如何提高自主學習動力？
- 【6】如何定義數位化能力，盤點人員的數位力，接軌未來的培訓？
- 【7】企業在數位轉型過程中，如何迅速協助員工度過痛期？
- 【8】數位人才如何定義與發展？
- 【9】企業投入數位轉型的過程，不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式，當作數位轉型的第一步？
- 【10】委員您好，請問數位轉型人才發展並沒有數位平台，是否能做到數位轉型？
part1. 數位轉型的關鍵成功指標
【應用場景】轉型指標｜數位人才 ｜ 環境打造
【第一題】現在台灣許多企業都在進行數位轉型（digital transformation）的策略，您覺得企業如果要轉型成功的關鍵會是？
企業數位轉型成功的關鍵，我們可以從兩項指標來判斷，分別是：
- 共同目標
- 執行效率
第一，共同目標
一開始要轉到哪裡去，這個目標對企業裡面人都清楚，包含所有員工、客戶、利害關係人、股東等等，都可以清楚地講出目標，我們要做什麼，達成什麼樣的指標。
舉例我們去年的疫情目標，要有75%的人能夠買得到口罩；我們今年是75%人，都要打得到第一劑的疫苗。同樣的，數位轉型的目標，需要宣傳到讓大家琅琅上口的程度。
當大家都清楚與認同目標的情況下，數位轉型的過程中，才能夠有效地把大家的力量集結起來，一起去找出達到目標的方式。大家在參與的過程中，一定會有各式各樣的解決方式，每個都解決方案，也許只佔整個系統的一部分，但是疊加在一起，就可以探索出很多的可能性。
第二，執行效率
除了共同目標之外，判斷數位轉型的另一個指標，就是「執行效率」。實際展現在，當一項創新想法冒出，會多快在你的組織裡擴散。
就以實聯制為例，大家會覺得，這項系統一下子就出現。實際上，這是「g0v 台灣零時政府」裡面兩位民間網友所開發。從他們發明這項系統，一直到全台灣兩百萬多萬店家，自己印出來使用，這項成果只用三天就達到。
如果等我們確認這是好想法，再來編列到明年的預算裡，事實上就已經來不及了。所以一項創新應用的擴散速度愈快，愈能確保組織的應變力。這不僅需要組織去孕育創意發想的地方，更重要的是讓創新擴散的機制。
創新擴散的核心：孕育創新環境
創新快速的速度，最好是在一周之內，或是三天內，甚至24小時之內。如果真的很好的想法出現，我們就開門造居，你行你來，沒有階級的面子問題。這樣大家往「共同目標」的創造力，才能夠發揮出來。
不然新的想法要等一季過後，才能夠發揮出來的話，就算有共同目標，還是沒辦法達到轉型的目的。
事實上，數位轉型的意思，並非只是導入數位工具。最重要的關鍵在於，能夠孕育數位轉型的環境。
延伸閱讀：數位化與數位轉型的差異，你真的在執行數位轉型嗎?
part2. 數位轉型下的人才發展
【應用場景】人才發展｜數位環境
【第二題】在這個數位化的時代，給企業在員工或人才發展上的建議？
我具體的建議說，盡可能做到cross-functional team跨部門團隊，跨功能團隊，跨不同領域，不同專長的整合，舉例來講，如果大家有共同目標，可以一起來集思廣益。可是在會議室內，通常會有一位比別人都資深，比別人經驗都豐富的人。
這就會導致一種情況，我們雖然說集思廣益，實際上，還是那位主持人，或是資深的前輩說得算，這是人性本來的習性。
為了讓大家都有提出想法的機會，我們會刻意做兩件事情：
第一，共創環境：創造匿名提問的空間
我們在討論議題時，會運用「匿名提名系統」。同樣都是參與會議室裡的這些人。像今天會在slido上面提問的，也就是在線上參與的朋友，不是網路上正在看直播的其他人，所以我們能確保上面的意見，跟我們的共同目標是相關。
另外，通過匿名的方式，不會出現誰資深、誰資淺的問題，創造一個讓所有部門的朋友，也有信心提出問題的空間。
因為大家會覺得，反正都是匿名，反正大家都是滑手機，就算是在實體的會議現場，大家都是在看筆電跟滑手機，所以沒有人會知道問題是誰問，以此來卻確保大家的想法，能夠被安全的提出來。
第二，群眾智慧：激發全體智慧的共享
像這次論壇通過slido的留言空間，當對方提出問題後，你發現有十幾個人案讚，表示說，這個問題是大家所關心的。
有了發言的空間，也就會出現「議程設定（agenda setting）」的權力擴散，當這種權力愈均勻分散，我們就有愈容易讓人才，往原來不熟知的部分，並運用自己本來的所學橫向發展。
所以營造「開放社交空間」，對團隊在橫向發展的串聯，起到非常重要的效果。
如果有需要提出意見，不管是在現場，例如：便利貼的型態，讓大家寫一寫便利貼，然後貼上去，再運用kj法來設計思考，或者是在線上的slido裡面，讓電腦自動幫我們做這件事情，這都對我們非常有幫助。
part3. 數位人才的工作模式
【應用場景】工作模式｜遠距工作 ｜ 人才競爭
【第三題】委員您好，就您的觀察，「數位化」對台灣產業界的影響或衝擊有哪些？
我覺得又分兩個來看，一個是遠距工作，一個是大家人對工作的選擇。
重新定義工作模式：遠端工作的必然性
疫情時代下，國外的工作模式已經變成遠距工作，其實，已經沒以走回去的可能性。
相較國外，我們的工作型態，更主要以彈性化的混合實境。例如：我們覺得面對面不錯的，就選擇面對面。如果覺得遠端不錯的，就把遠端的元素放進來。
例如在製造業中，有很多企業開始使用混合實境。只要廠內需要維修的時候，不需要老師傅一個一個廠去巡，老師傅可以附身在比較年輕的師傅身上，直接去教他們怎麼去修這些機器。
這樣的做法，不是要抹煞掉近端的貢獻，而是要結合網路好的部分，創造人跟人跨領域、跨時區的分享，這兩者是可以並存。
全球人才的競爭：跨時區、跨地域的工作模式
現在遠距工作非常的時新，對員工來講，只要跟自己時區類似的地區，或者他願意日夜顛倒，找一個時區很遠的，但是工作性質類似，這要跳槽一點不困難。尤其對設計、寫程式等等，本來就是在線上共創，你到了公司也是抱著一台筆電工作。
因為員工的能動性、移動力是非常高，也產生很多數位遊牧民族。
對員工來講，他只是找頻寬最好，自然環境最優美，食物最好吃的地方，但是他不一定要在那邊上班，就可以透過遠距模式，向全世界找尋適合他的工作團隊。
所以新世代的員工，如果你不給他一定程度的自由度，就不容易留住人才，因為他可以選擇的範圍，比疫情前還要多。
以前只有同一個地區，現在是同一個時區，甚至跨時區，都是他選擇未來雇主，跟合作團隊的對象。
延伸閱讀：你還在觀望數位轉型嗎?別讓自己缺席後疫情的市場新戰局
part4. 提升企業的數位文化基因
【應用場景】數位文化｜數位轉型 ｜ 組織變革
【第四題】政委您好，想請問如何讓不習慣電子產品或是拒絕改變的資深同仁，接受數位化這樣的趨勢？
人本設計：針對各使用者需求的設計
我覺得不習慣用電子產品並不是問題，事實上，應該是我們學技術的，去配合大家，而不是要求大家來配合技術，這個概念必須要先有。
好比像說去年，大家都很習慣填寫紙本的實聯制，雖然紙本實聯制需要寫字，很麻煩，又花時間等等，但這問題並沒有太大，因為去年台灣疫情不嚴峻，也就得過且過。
當然在2021的今年，從五月開始有實聯制後，大家開始學著掃qr code，可是我們提出這一套系統，並沒有說要完全取代紙本。我們沒有說，紙本要退場，我們只是說，使用紙本的時候，大家會共用到一支筆，可能有感染的風險。或者是，你比較相信電信商，沒有太相信店家的話。你可以選擇把你的足跡放到電信商，而不是放到店家裡。
這就是為你提供選擇，而不是非要無紙化不可。
多型態的並存：提供多場景、多模式的彈性化策略
因為無紙化，並不是我們數位化的目的，我們是希望，習慣用智慧型手機掃的人，就去用手機掃；習慣用手機，但是不習慣下載app的，就可以用line或是用內建照相機的掃碼程式。
如果手機連後鏡頭都沒有，像是翻蓋手機的機型，我們專門印出十五個場所代碼，讓他手動傳簡訊到1922。要是完全沒有帶手機，旁邊的人可以幫他掃，然後寫「 2」、「 3」，表示他帶了多少人。
假設一個人去店家，又沒有帶手機，還可以使用紙本。除此之外，紙本也有紙本的創新。
有些里長，雕刻不用沾墨水的印章，他一進去看到紙本，也不用需要識字，他就蓋個章進去了，說不定還比掃qr code要快。
所以我們推動數位化，不去剝奪大家在實體操作上的創新，不然連印章模式也不會出現。
正是因為「並存」模式，提供大家選擇自己適合的作法，才有機會讓每個地方可以因地制宜，提出適合該地使用者習慣的創新。
透過這樣的方式，大家才願意把個人的創意跟經驗，盡可能留在我們這一套系統裡。讓很好的點子，有辦法進入我們的討論跟數位轉型中。
如果對這方面感興趣的話，可以去多看「通用設計（universal design）」這個研究領域。主要從設計階段來探討，不是特別為某個年齡，不是專門給無障礙，或是專門給手機使用者，而是在一開始設計的時候，就要有足夠的彈性。
part4. 打造數位組織的學習文化：如何提升個人學習動機
【應用場景】自主學習｜學習動機 ｜ 社群學習 ｜ 學習型組織
【第五題】數位學習如何提高自主學習動力？
橫向社群：以低成本，低門檻的模式來凝聚興趣群組
什麼情況下，可以不由上而下，而是讓大家自己想學這些東西不可，按照自己的興趣去尋找學習資源。有許多公司的內部同仁，會組成社團或是組成讀書會，但是這些社團讀書會，不一定是公司決策，也並非工作的一部分，比較是下班後做的事情。
如果公司內部，擁有高學習動機的人，你可以在公司裡設計橫向連結的機制。通過社群網路的型態，讓任何人都可以去做成立「特別興趣群（special interest group）」，針對某項興趣，或是對哪些議題有探究的群組。
我們要做的事情，就是開設一個空間，提供給大家一個開放的交流空間，不管是誰，只要對某件事情感興趣，就可以自發組織小組。
發起小組的過程中，大家不用付出額外的成本，也不用付出人際成本，就可以找到整個公司內，跟他有同樣興趣的人。
架設空間：提供大家有自由交流、分享議題的園地
如果公司內部要發展興趣群，首先需要有固定有點，像是slido、teams等方式，用類似輕鬆聊天的茶水間。聊天室上，不管你寫任何東西，都不預設任何人看到，也不一定要人回。
如果有人看到，並且對此感興趣，可以立刻勾選幾個人，自己組團變成視訊或是是通訊群組。如果大家開始一項興趣社團的成本愈低，反而對自主學習的動力就愈高。
part6. 未來培訓發展的關鍵：喚起自學意識的群眾智慧與跨域共創
【應用場景】數位能力｜組織溝通 ｜ 學習組織
【第六題】如何定義數位化能力，盤點人員的數位力，接軌未來的培訓？
提升數位化能力的第一性原理：後設能力
我自己的想法說，我們在數位轉型的過程裡面，我們需要的不是單一的技能，他需要比較需要「後設能力（meta-competence）」。
所謂「後設能力」，就是當有更新、更適合的工具出現後，能夠用來完成某個工作。過程中你不會害怕去學習新的工具，能夠去掌握新的使用方法，並且分享與傳授給其他人。
驅動自學習的動力：授予當權的自主意識
數位能力如何體現在組織裡，讓大家發揮自主學習的精神，同時又為組織帶來正向的收益。最有效的辦法，就是調動大家的積極性，我們的做法是授權，讓大家有機會成為某項跨部會議的主導。
舉例，我們在開放政府裡面，每個月都會辦兩場工作會議，藉由跨部會的朋友，來研討一個議題。這議題不是單一部會的決策，而是需要大家集思廣益，一起來做決策。
我們的分組設計，從討論到引導，都不是主責部會的公務員來做。像是在討論2017年報稅軟體。很多使用者都說難用到爆炸，需要重新設計。這時候，主持會議討論的人，可能是海巡署的公務員。
但是，當我們討論「向海致敬」，討論怎麼樣去開放釣魚、衝浪等話題時，說不定要是財政部的公務員，負責主持這方面的小組討論。
為什麼要這樣做？
是因為這會引導大家從民眾的角度來看，海巡署也是納稅人，他是站在民眾這邊，站在客戶這邊。關於衝浪、釣魚的事情，財政部的人，也可能是釣魚跟衝浪者。但是不主管海洋任務，他就會站在顧客的角度，替民眾這邊說話。
未來培訓發展的特徵：提供跨域交流，激發群眾智慧的共創
這種跨部門的會議中，邀請各部門來主導部門會議的機制，可以適度帶入到組織文化裡。通過授予跨部門會議的引導者，讓引導者意識到，也要為自己爭取角力，所以有學新事物的動力。這也會促使討論的場合中，容易讓真正意見帶入到討論的會議上。
所以讓每個部會，都有機會輪到小桌長，或是引導討論員。這種做法不只是提供一種換位思考的機會，還能釋放大家心中的經驗與想法，共同提出來相互切磋，然後創造更正向的經驗。
part7. 建立數位轉型文化：如何協助員工度過數位轉型
【應用場景】組織文化｜數位轉型 ｜ 人才發展
【第七題】企業在數位轉型過程中，如何迅速協助員工度過痛期？
我具體的建議，就是讓大家有玩樂的感覺，不會覺得，自己要擔負數位轉型的成敗責任，而是說你想到一種主意。
重新翻轉「創新」的焦點：脫離成敗指標，鼓勵創意環境的發展
像是我之前在矽谷，很多公司都有「20%的時間」制度。員工把工作時間的20%，拿去做自己想做，比較實驗性質的事情。如果成功了，就變成公司新的服務或產品；如果不成功，大家學到這個做法，比較沒辦法解決這個問題。
基本在需要自主、探索性的東西，更需要給大家創造一種能夠放鬆、安全創造的環境氛圍。
就好像說你參加奧運比賽，不管是網球，還是打羽毛球，都會有不能輸的壓力，因為全國人都在看你。同樣的一個對手，同樣的場地，如果你是下了班去切磋一盤，你反而沒有什麼陣痛期。
引導數位轉型下的陣痛期：創造正向經驗
人們通常在沒有打分數的情況下，更願意打開自己想法。例如：這次直播旁的留言室，大家用匿名模式聊天，即使問錯問題也不用擔心。
所以如何協助員工度過數位轉型的陣痛期，我反而覺得良好的第一印象，才是最重要的，也就是我們能夠帶給大家多少的「正向經驗（）」。
當大家在未來碰到類似的陣痛期，內心會產生一種想法，「我之前也有過正向經驗，我一定可以！」，又或是「我後面有一群類似經驗的朋友，可以幫助我一起解決。」
這種「正向經驗」會鼓勵與支持大家，繼續走下去的信心，而不是從外面來督促，好像說一定要一對一，人盯人的去輔導他。
延伸閱讀：聯想借助 umu 數位轉型，新進人員教育訓練覆蓋率達 100%
part8. 數位組織的「數位」創新模式
【應用場景】數位轉型｜數位人才發展 ｜ 數位創新
【第八題】數位人才如何定義與發展？
對我來講，「延展能力」，就是數位人才的定義。
數位人才的定義：「數位」人才的共同協作、共同參與、共同創造
對數位人才的定義，我自己的想法。數位就是好幾位，數十位、數百位、數千位，如同中文的「數位」不只一個的意思。
為什麼我會這樣子講，因為數位轉型或數位創新，並不是一個人在主導，而是讓整個團隊共同參與創新。
發展數位人才的關鍵指標：延展性
前面提到數位人才的特徵，是通過「共同協作」的方式，去克服時間跟空間上的限制，然後去做創意發想。把這個概念帶回到組織裡，就會可以同時進行，去嘗試不同的可能性。與此同時，這些可能性裡，參與者又能夠參與共創。
這時的數位轉型，就不是一位在進行，而是數十位、數百位同時在幫助你創造，越能夠創造這樣的環境，越能夠展現出創新的延展性。
part9. 辨別企業屬性的數位人才發展策略
【應用場景】企業數位轉型｜數位人才發展 ｜ 人才培養
【第九題】企業投入數位轉型的過程，不同類型的企業應該都有各自適合的轉型方法。哪一種類型的企業比較適合從人才培養的方式，當作數位轉型的第一步？
內部消費導向：內部跨部門的數位人才培養
我之前在矽谷的公司內，如果公司員工越是你的顧客，你越適合用共創協作的方式來做數位轉型，因為你有第一手的客戶經驗。舉例先前提到，金管會同仁會衝浪，海巡署的同仁也會報稅。有這樣的情況出現，
通過跨部門的人才，來引導新主意的發想，並且凝結成可行方案後，這之間的每一個行動，都是正向的回饋。這些正向經驗會為組織培養，適應數位轉型下的人才特質。
外部消費導向：共創產業鏈的數位人才環境
如果你企業的產品或服務，自家員工不會去使用，不是不能做數位轉型的人才培養，而是要想得比較寬。從整個產業鏈的結構來思考，跟你在同個生態鏈，與上下游廠商一起來共創。
舉例來說，每年我們都會舉辦「總統盃黑客松」的活動，你可以上去看我們歷年的卓越團隊，很多是屬於比較傳統的事業，好比國營事業的台電、台水等等。
因為他們結合了某種新的可能性後，會發現在他的顧客裡，有一群人是有共創的可能性。
引入第三方協作：引進「數位」延展的特性，共創產業的數位人才
舉例：在「節能智在好生活」的提案中，通過智慧電表來分析，你家裡最耗能的機器，例如從數據中發現，電冰箱或冷氣機的耗能高，會提出相關數據與建議說，如果立刻換掉他，馬上省下的電費總攬對照。
另一個案例是環保署的「circuplus『奉茶行動』」。過往很多飲水機的水質監測，很多都沒有人看，自己平常也沒有人會去用。
但是，我們把它變成一個奉茶，類似寶可夢的app。讓你拿水壺去裝水，順便打卡換金幣，或是跟人聊天說你省了多少塑膠瓶，還可以認識到在地的地方創生故事，有許多小農茶飲的故事。
通過跨部門的合作，邀請第三方的進入，把自己產出的資料與產品，透過轉譯的方式，把自己變成使用者。
這種數位人才的培養，就不會只在一家企業，而是通過上下游產業鏈一起推行方案，創造一個共同培養數位人才的環境，打破企業與企業之間的培訓隔閡，開創互相培育數位轉型的人才。
延伸閱讀：探討數位轉型下的敏捷組織型態
part10. 組織數位化的合作模式：設計共創模式的延展空間
【應用場景】數位平台｜數位文化 ｜ 合作模式
【第十題】委員您好，請問數位轉型人才發展並沒有數位平台，是否能做到數位轉型？
如果沒有數位平台，不代表不能進行數位轉型。好比說，只靠大家寫小紙條，互貼在白板上，或是用白板上的磁點，來貼點投票，同樣可以達到，培養數位人才意識的環境。
所以數位轉型的本質，是為了喚起每位人才有機會提出想法，讓創新的點子落實在應用中，展現數位轉型組織的敏捷度。
數位合作模式：設計數位文化的合作模式
數位轉型最關鍵的，在於人與人之間，也就是合作模式的升級，包含：如何不受他人觀點的影響，自主的發表意見，以及在共創的環節下，每個人都可以為現有的模式，提出各自領域的解決方式。
回過頭來講要做到數位轉型，比起數位轉型平台，更重要的是組織合作模式的「設計思考」，從組織再造、工作再設計，職務再設計等等。
這些都是在數位平台之前，所以並不會只有數位平台才能夠做到，可以先建立組織內的數位文化，這需要借助大家的團體動力，再結合開放空間科技，就可以做到轉型的工作。
搭建延展環境：釋放數位能力的服務範圍
舉職務流程的再造，過往有經驗的引導師，一次引導二、三十位，就已經很多了。
但是，我們找出最好的引導者，把工作中屬於機械化的部分，寫成像slido來做的話，同樣是在帶領數位轉型的能力，就可以一次服務到上百人，上千人，能力覆蓋的延展性就會提高。
所以數位平台對於數位轉型來說，還是一個輔助的角色。真正的轉型關鍵，還是支持數位化的共創環境，以及數位人才的能力展現。
延伸閱讀：人資如何助力企業數位轉型：數位轉型的平台架構與應用
(本篇文章為太毅自行彙整，不代表委員言論立場)
您也有訓練需求嗎?
填寫訓練需求表單，我們將盡快派專人與您聯繫，提供相關培訓建議與資料，以協助您的企業人才持續發展。
