在「」的學習設計中，其中就探討到training transfer關係維度的重要性。
延伸閱讀：hybrid learning design混成學習設計全景圖
一場培訓的好壞，不只是學習者本身，還牽涉到學習者的主管、講師、同儕等，其中，又以主管的影響最大。
從主管在培訓前期，如何運用「培訓前反饋」的訪談方式，提升學員從「學到」到「做到」的學習成效。
【章節摘要】
- 團隊成長的速度，取決於主管的「反饋意識」
- 培訓前反饋：提升學習轉化率的反饋時期
- 化解主管對培訓前反饋的2種疑慮
- 第一，不知道前反饋價值
- 第二，不知道怎麼來執行
- 主管的反饋心法：2種心態下的反饋結果
- 提升培訓回報率：培訓前反饋的準備價值
團隊成長的速度，取決於主管的「反饋意識」
「反饋」作為刻意練習，能否有成效的關鍵因素。從刻意練習的角度來看，每一次的行動，都需要有校準的機制，「反饋」也就是這個校準作法。能夠有這方面的反饋，也需要組織裡有「反饋」的條件。
培訓結束後，學員的學習成果反饋，主要來自主管。但是，如果主管沒有反饋的意識，很容易讓部屬花費大量的時間來摸索，或是遇到學習到的技能沒有發揮的環境，就會讓培訓的成果白白浪費掉，進而抑制績效成長的可能性。
團隊主管的「反饋意識」，將會決定團隊發展的速度，也是一個團隊的績效能否持續成長的關鍵。 要讓團隊發展沒有天花板，主管的反饋意識是必不可少的要點，也是從持續理解現有的狀況，看出哪裡可以精進，哪些做法可以更有創造性。
前反饋：提升學習轉化率的反饋時期
通常在執行「反饋」的行為，主要會在「執行後」。
當學員在培訓完成後，把自己所學實踐出來，最後再交由主管來反饋。對學員來說，只有在這個時間點，才會知道哪方面做得好，哪裡需要做調整。
這種反饋的時間點，屬於後段的反饋機制，也就代表，學員在獲得反饋前，會有一段空白期。
沒有反饋的期間，學員主要會遇到兩個問題點：
其一，連結性：不知道學習到的內容怎麼運用。
其二，精準性：掌握的重點不符合工作所需。
如果把反饋的機制，拉回到培訓前來反饋，學員會在培訓的過程中，產生不同的思考點。
學員會清楚的知道，自己在課程中要掌握哪些技能，以及學習後能夠直接在哪裡運用。 所以「前反饋」的重要性，就是主管跟部屬一起探討，這趟培訓中，對部屬的用意，還有學習到的內容，跟組織和個人發展有什麼樣的關聯。
化解管理者對前反饋的2種疑慮
身為培訓者，你在規劃學習流程時，就需要把「前反饋」的行動，規劃成培訓前期的關鍵任務，以創造主管與學員之間的學習反饋。
對於學習設計者來說，如何幫助主管做好前反饋的動作，就需要從「心態」與「能力」來提供相關的認知與執行的作法。 以此來降低主管在執行上的阻礙，也是在提升學員的學習轉化，最終提升組織績效的成長。
從主管角度來思考，如果沒有做到培訓前的反饋，主要有兩種原因：
第一，不知道前反饋價值
從學習成效的角度來反推，如果今天主管沒有關心部屬在培訓上的收益，以及提供部屬施展的機會，會對組織與個人帶來哪些影響?
第二，不知道怎麼來執行
對於執行者來說，與部屬的面談中，需要花多少時間，要反饋哪些重點。這部分的解答，則提供給主管與學員相關的提問表單。
管理者的疑慮化解：第一，不知道前反饋價值
提升「反饋」的重要性，需要從主管的角度來看，身為主管的職責是什麼，以及主管在培訓的過程中，扮演什麼樣的角色。
主管的職責：成就部屬的成長
對於主管來說，首先有一個想法，不論你的部屬有多麼優秀，他還是可以更進一步來強化自己，可以變得更好，這也是你身為主管的職責之一，幫助部屬成長為更好的自己。
創造環境：提供學習成果的發揮機會
培訓工作無法脫離主管的支持，因為怎麼分配工作任務，工作回報，與怎麼激勵，都是主管需要關注的點。例如：培訓前與部屬的反饋，理解需要學習的內容，以及在培訓後，針對改善的重點來執行。
總結來看，如果培訓沒有效益，其實主管也會有責任。 因為主管沒有積極的參與到培訓環節，導致部屬在培訓完後，只會覺得是參加完一場名為培訓的工作，感覺自己有沒有學到東西，主管沒有太多的關心，也就沒有任何的成長。
所以，主管需要參與到培訓的環節中，讓你理解以下的問題：
對於主管的能力提升，提供延伸閱讀的書籍《一分鐘經理人》（the one minute manager）了解成為主管的基本認識，以及需要的三種基本能力。
管理者的疑慮化解：第二，不知道怎麼來執行
如果主管不知道怎麼執行，培訓者可以提供相關的問題表單，給主管與部屬來撰寫問題的內容。一方面是盤點現在自己的狀況，哪裡需要精進；一方面則是讓主管知道，部屬跟自己所期望的重點怎麼來契合。
《將培訓轉化為商業結果》（the six disciplines of breakthrough learning）書中，針對在培訓前，主管與學習者之間怎麼來反饋，提供一套思考表單：
表單都需要讓彼此來填寫，部屬一份，主管一份。
從部屬來看，這份表單讓自己知道所在部門的價值，以及個人能夠創造的價值。
還有盤點自己現在的能力還有哪裡可以再更好，清楚在培訓中需要學習的重點在哪。 以主管的角度來看，除了能夠理解部屬跟自己所期待的是否相符，更重要的是從這張問題表中，再次提醒主管對自己部屬的了解，讓部屬感覺到主管有在關心自己。
管理者的反饋心法：2種心態下的反饋結果
主管在引導部屬的交流過程，就是考驗主管以什麼心態在反饋。
對於主管來說，如果認為你所指導的部屬，覺得對方怎麼指導都沒有辦法進步，那就代表陷入到「固定心態（fixed mindset）」，認為對方的成長有限，沒辦法再進步。
一但有了這種念頭，就會在腦海內不斷強化這段訊息，這也就在心理學上稱「畢馬龍效應（pygmalion effect）」最終所指導出來的部屬，就會成為你心中所想的那樣。
反之，如果在前反饋的過程中，能夠以「成長心態（growth mindset）」來指導，儘管過程中的成果沒有達到你的預期，你也能在培訓後的實踐中，透過「後反饋」的時機點，持續來點出怎麼來改善，這才能讓「刻意練習」的效果被展現出來。 兩者之間的差異，就在於主管在反饋的過程中，對部屬指導的信念。
提升培訓回報率：前反饋的準備價值
除了一起探討外，還需要部屬感受到，這個學習需求是自己擬定出來的，而不是主管直接告知說要怎麼做。
所以在前反饋的過程，主管要結合怎麼引導、提問，幫助對方去思考，現有的做法怎麼來規劃。
這是也是「前反饋」階段對部屬的兩大價值：
其一，自主規劃的認知
對方覺得，這趟培訓的收穫，是自己擬定出來。部屬對培訓的責任感與認同度，會比培訓單位直接要求，有更重視的心態。
其二，執行面全面探討
針對培訓後的實踐成果，反推回現在部屬需要掌握的技能與做法，還有培訓後怎麼來應用，一步一步來分析整個執行的細項。 以上幫助培訓者設計者在規劃培訓時，除了有「後反饋」來提升刻意練習的成效；另一方面，還可以從「前反饋」的時機點，預先探討怎麼來執行，透過提前做好準備，讓培訓的回報被加倍放大。
【推薦閱讀書籍】 《刻意練習》（peak: secrets from the new science of expertise） 《心態致勝》（mindset：the new psychology of success） 《一分鐘經理人》（the one minute manager） 《將培訓轉化為商業結果》（the six disciplines of breakthrough learning）
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