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文｜獨家策畫 培訓雜誌
最近，在「培訓問診」中，有幾位老師不約而同的問了同一個問題—「業務部門臨時提緊急培訓需求，我接還是不接？怎麼接？」
面對這種情景，我們可以先診斷此需求的真實起因，透過培訓能有效解決哪些問題，再攜手業務部門靈活運用各類培訓技術，即時整合資源並組織實施培訓。
今天分享的文章，將從三個角度出發，來談談應對方式
part1. 站在業務的角度看培訓
面對「緊急重要」的需求，培訓部門可考慮用銷售思維有針對性地解決，不僅體現了自身價值，也是培訓從業者應具備的能力。
「我要你做」>「我為你做」
業務部門每天的工作大多圍繞著客戶和產品，故而，客戶導向思維早已潛移默化。培訓人在與業務部門溝通時，如果採取「我要你做」的管控思維，往往會引起他們的反感。
因此，首先要轉換思維，把「我要你做」變成「我為你做」，只有同頻思考，方可真正感受到其需求。
其次，當業務部門提出需求，培訓部門要將它轉化成培訓專業的問題。業務部門主管一發現關於「人」的問題，就會聯想到人力資源部門，進而找到培訓部門，但他並不能判斷該問題應使用哪種工具解決，甚至不清楚培訓對象。
某企業的業務總監向培訓部門回饋，由於新人業績低下，急需一場關於技能提升的培訓。
對此，培訓部門透過調查發現，業績低下看似是專業技能不足導致的，究其根本是新人的直屬主管——店經理不會輔導。所以，培訓部門先展開了店經理如何輔導員工的培訓，再透過給其佈置實踐作業，牽引他們給新人輔導專業技能，來説明區域提升業績。
提出資源需求，全面出擊
針對業務部門提出的培訓需求，經過培訓部分析發現，就目前的團隊、課程、師資等資源而言，難以立刻滿足它。
這種情況下，要對需求進行拆解並逐一列出所需資源，以此判斷哪些可馬上執行、哪些需採購外部資源來達成、哪些要調動其他部門共同完成，透過整合多方資源，實現快速回應。
某業務副總從競爭對手處了解到，對方在銷售人員專業技能提升方面投入很大，每季度都會進行專業技能學習和考試。於是這位業務副總向培訓部提出，要在下個季度對全體銷售人員展開類似活動。
透過需求解讀，培訓部獲悉本次培訓目標是「全面提升全體銷售人員的專業知識技能」，即2個月內完成對公司三千多名銷售的培訓，而就僅有10個人的培訓部來說，可謂天方夜譚。
幾輪策畫會後，培訓部確定採取線上學習與線下技能考試相結合的形式以完成目標。其中，線上學習、複習與自我測驗方便全員迅速掌握必備知識要點；線下考試保障培訓效果實踐。
在此過程中，除了聯繫外部供應商建立線上學習平台，培訓部還調動各講師團、各區域精英的知識寶庫，迅速編寫學習資料、自我測驗題庫等，並從中抽取線下試題，雙管齊下，確保培訓按時按質實施。
用產品思維看待培訓專案
培訓部門做完專案後，應有把業務部門發展成老客戶的意識，進而思考該專案會不會是其他部門的潛在需求。如果透過調查發現確實如此，那麼培訓部門可將它包裝成產品，並進行推廣，甚至延伸為長期培訓。
某企業展開的「乾貨大講堂」學習專案，原是為了提升一些區域新晉店經理的領導力而臨時開發的培訓。第一期開班30人左右，為期兩周，每週一次，每次學習1~2門課程。當專案結束後，新晉店經理普遍回饋收穫頗多、滿意度調查評分也很高。
於是，培訓部展開復盤(檢討)，經與人力資源中心總監和公司高層的溝通，結合一系列資源、政策，最終開發出儲備店經理領導力培育專案，其中最重要的能力素質模型和課程框架就來源於「乾貨大課堂」項目。
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part2. 用好引導技術，提高培訓成效
針對現階段的培訓部門，設計一套緊急響應機制非常有必要。透過研究大量不同的應急方案，譬如豐富課程體系、加快研發速度等，培訓部門發現，用引導會議的形式做好前期調查，有利於培訓即時推進。
值得注意的是，引導師需與業務部門聯合設置會議的準備時間和主題內容，並尋找利益相關方介入，才能更好地達成效果。
面臨新形態業務，某企業成立了一支專門業務開拓團隊，其中徵調原團隊成員12人。除組織產品培訓外，管理層急需培訓部門配合展開新團隊目標與願景的培訓。為讓成員迅速達成共識，培訓處考慮再三，決定採用引導會議共創組織目標與願景，以此調動員工參與熱情，激發工作潛能。
為會議營造氛圍
透過初步面談，培訓處事先掌握了員工對工作目標與組織願景的熟悉情況。結合相關資料，確定會議主題，時間、場地、流程等事項，並逐一通知參與人員，為達到會議目的做好氛圍設置與鋪陳。
精心設計會議流程
整個引導會議共有九個步驟，分別是導入、主題確認、記錄問題、頭腦風暴、小組討論、魚缸演示、收益行動表、總結回顧、會議評估，每步都精心設計了具體流程。
做好善後工作
會議結束第二周，培訓處對業務部門管理者與員工進行了後續訪談，以了解成員之間的熟悉度和工作銜接情況。之後，不定期對團隊成員展開評估跟進，持續一個月左右，新團隊整體工作進度、團隊氛圍都得到質的飛躍。
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part3. 用績效改進思維看待緊急培訓
某企業內部講師收到銷售總監的一項「緊急培訓」需求：由於業務擴展，公司在二、三線城市新增了15%的銷售職位，第二季度的校園徵才共有15位素質較好的實習生。同時，內部選拔出15位資深銷售人員作為帶領與教導的老師，並委派一位資深經理作為專案負責人，組建了「實習生育苗成長」專案。
然而，實習期未滿3個月，這15位實習生就出現第一例離職，隨後又有4例離職。對此，總監認為帶領的老師輔導技能要提升，須盡快展開培訓以控制離職的發生。
作為企業內部講師：
一旦應下，如果在培訓需求分析中發現，培訓並非最關鍵的解決方案，也只能繼續推進實施。顯然，訓練後會出現學員的行為沒有發生改變的情況；
萬一不接，就會存在被投訴的風險，且部門間的合作基礎也會逐漸丟失。尤其當組織利益無法獲得提升，因而需降低成本時，培訓部門便會成為「炮灰」，面臨縮減的不利局面。
隨著培訓技術的迅速發展，以績效改進為核心的理念已然成為當下熱門研究領域。基於此，培訓處嘗試運用這一技術，攜手培訓發起方共同制定解決方案。具體實施，以本文開篇案例為例簡單說明。
探明業務需求
越是「緊急重要」的訴求，越要與發起方詳細溝通，探索釐清培訓需求背後的業務需求，據此做好差距整理，便於制定以「績效提升」為核心的精準目標。
從開篇案例可了解到，實習期還未結束時，僅有67%的實習生在職，預計仍有10%以上流失率，將無法填補所有空缺需求，這與原目標——全部實習生順利到職相差甚遠。
分析差距原因
利用行為工程模型（bem）分析造成差距的原因。根據這一模型的六大層面，我們可事先設計訪談表。需要注意的是，應按照層級順序編制問題，不可遺漏或錯序，尤其是第一、二層問題最為關鍵。
這個模型的含義是，影響個人工作績效結果的因素有兩大類，即環境因素和個體因素。它包涵六大層面，主要用來改善員工的工作環境而非員工本身，強調讓一個人工作更好的辦法，不是去培訓、改變這個人，而是透過績效改進賦能於人。
依託上文案例，可以將上三層問題（環境因素）設置為：
- 專案成員對目標是否清晰？是否有過討論？是否有考核（kpi）？
- 專案負責人對帶領的老師有沒有持續給予支援和回饋？
- 專案運行是否投入額外的資源支持？專案是否有流程？是否容易執行？
- 有沒有激勵政策？對流失的實習生有沒有做離職訪談？實習生如何選擇未來職位？
下三層問題（個人因素）設置為：
- 帶領的老師選擇的標準是什麼？
- 參與專案的意願如何？
提出落實的建議
透過前期原因分析，可繼續嘗試用冰山理論模型將它們進行排序，並與培訓發起方再次溝通，提出可行的建議。
就本文案例而言，根據冰山理論模型，我們得知表像原因是實習生流動加劇，過渡原因是帶領的老師未按照專案流程統一執行，根本原因則是目標、kpi、跟進資訊沒有持續回饋和回顧，且激勵策略與個人職涯發展計畫沒能緊密結合。
因此，可設計以下干預措施：
- 重新回顧和共同調整目標、kpi、流程、跟進工具；
- 充分授權給專案負責人，其他經理給予配合；
- 調整激勵策略，改變獎勵與帶領的老師銷售業務掛鉤模式；
- 完成實習生離職訪談，查明原因、痛點。
制定解決方案
制定行動計畫前，要與成員進行回饋面談，讓他們了解自己的情況。只有得到認同，才能使之後的執行更加順利。在此過程中，可利用頭腦風暴、魚骨圖等找出可改進的方法，並從中選出最優解決方案。
首要計畫
總監負責每月召開一次專案組會議回顧績效整體情況，同時，培訓部門需調整成員的職涯發展，以及優化年度考核得分。
次要計畫
與帶領的老師直屬主管達成共識，減少團隊其他專案參與比例，並且，根據訪談結果制定、實施相應培訓課程。
綜合評估與持續改進
顧名思義，透過頻繁談話、雙向回饋，確保培訓專案持續進行。
以上，我們從三個角度了解了如何處理「緊急重要」的培訓。作為培訓的前提，培訓需求的分析非常重要，最後，小編也為大家準備了一些小工具，用以分析具體的培訓需求。
【5why分析法】
結合「二八法則」，對某一問題連續用5個「為什麼」來追究根本原因。當然，具體使用時既無需考慮的過分複雜，也不要限定只做5次討論。但是，若將其用於改善培訓進程中的需求分析時，可嘗試採取5why分析漏斗，以某課程效果應用跟蹤時為例：
- a總，課程實施已經2周了，達到您的預期了嗎？
- 您原來的預期是什麼？
- 您是看到（聽到）什麼，做的這個決定？
- 下次培訓，您希望做什麼改進？
- 下次培訓，我們如果這樣做，您看是否可以？
【gaps分析法】
該方法本質上由「目標—現狀—原因」組成，強調結合業務現狀進行對應分析。換言之，就是遇到問題先釐清原因，據此找到根本原因，並抓住核心關鍵因素，再按照「是什麼—為什麼—怎麼做」的邏輯思路展開梳理。以某業務部門的培訓需求為例，可參考下圖表。
【二維象限法】
有些時候，培訓部門無法立刻直接與老闆溝通，此時可考慮從「業務關聯度 技能（知識）關聯度」兩個維度去進行分析。同時，保證所有培訓內容均不超出「知識、技能、態度」三個方面。
需求就是客戶的要求。當我們本著解決問題的目的去應對「緊急重要」培訓時，不僅能達成全力支撐業務發展、實現密聯業務這一目的，也能順利與業務部門建成戰略合作夥伴關係。
文 | 朱鵬宇 昌宜（天津）範本租賃有限公司培訓主管
林流 雍禾大學區域負責人
朱永堅 阿斯利康大學高級培訓經理
徐煥良 阿斯利康大學培訓經理
鄭春國 浙江振德醫療組織與人才發展經理
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